A cura di : Prof. Tonino Pencarelli Dott. Fabio Forlani

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La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di successo di un’impresa A cura di : Prof. Tonino Pencarelli Dott. Fabio Forlani

T. Pencarelli - F. Forlani
Premessa Nel governo strategico delle imprese la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale. La gestione strategica si distingue da quella operativa perché in luogo di assumere come “data” l’impostazione imprenditoriale e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura se del caso il cambiamento. Qualsiasi attività di gestione strategica prende l’avvio dal cercare di capire quale è l’attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Cos’è una formula imprenditoriale [Coda, 1984] La f.i. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita; i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la “offerta” o “sistema di prodotto” dell’impresa; la struttura che consente all’impresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale; il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell’impresa e il loro potere d’influire sulla vita della stessa; le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Gli elementi della formula imprenditoriale
Sistema di prodotto Prospettive offerte / contributi richiesti Sistema attori sociali Sistema competitivo Struttura 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Il sistema competitivo
Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995] Concorrenti potenziali entranti Minaccia di nuovi ingressi Potere negoziale dei clienti Acquirenti Concorrenti attuali del settore Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di dominio tra i concorrenti attuali Potere negoziale dei fornitori Fornitori Potere contrattuale del sistema distributivo Intermediari Minaccia di prodotti sostituti Concorrenti indiretti succedanei/funzionali 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Sistema di prodotto “Per il potenziale acquirente il prodotto è un insieme composito di valori soddisfatti” [Levitt, 1985]. Il suo acquisto è correlato al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o meno complesso. La prestazione da offrire va definita in funzione di tali aspettative e non in base a parametri tecnici o merceologici che rispondono all’ottica del produttore [Cozzi e Ferrero, 2000]. Devono essere considerate tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione complessivamente offerta dall’impresa che possono influire sul valore ad essa attribuito dall’acquirente. Possibile classificazione dei sistemi di prodotti offerti: materie prime, beni, servizi, esperienze, trasformazioni. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

La struttura (organizzazione, risorse, capacità) Il termine “struttura” è usato nell’accezione ampia, in modo tale da comprendere la struttura organizzativa e i sistemi operativi (sono i meccanismi che consentono alla struttura di operare: sistema di programmazione e controllo, sistema di gestione del personale (selezione,inserimento, formazione, remunerazione, carriera)), i sistemi di leadership, ed inoltre tutte le risorse - umane, materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico-finanziario dell’impresa. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

La cultura organizzativa Il concetto di cultura organizzativa descrive una serie di norme più o meno comuni e di valori condivisi dalle persone che fanno parte dell’organizzazione. La cultura spiega perché le persone fanno certe cose, pensano in modo simile e sono sensibili a obiettivi e a procedure simili per il semplice fatto che sono membri della stessa organizzazione. La cultura esistente in un’azienda è il risultato della sua storia organizzativa e fornisce all’organizzazione stabilità, significato e prevedibilità. Una cultura aziendale definita e forte rende le persone, che agiscono nell’organizzazione, in grado di agire in modo coerente alle differenti azioni. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Sistema degli attori sociali Si fa riferimento a tutti i detentori di interessi coinvolti dall’esercizio dell’impresa estranei al sistema competitivo (stakeholders). Fra i principali attori sociali si evidenziano: lavoratori, managers, azionisti, banche e creditori, collettività locale, sistema scolastico, ecc. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Sistema delle prospettive offerte e dei contributi richiesti Si fa riferimento alla proposta progettuale o al sistema di proposte progettuali, che l’impresa (più o meno esplicitamente) rivolge al sistema degli attori sociali. Con riferimento alle forze economiche e sociali coinvolte o da coinvolgere si devono analizzare le relazioni con i sub-sistemi aziendali (lavoratori, managers, ecc.) e con i sovra-sistemi aziendali (azionisti, creditori, collettività locale, ecc.), evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti [Golinelli, 2000 e 2002]; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Gli elementi della formula imprenditoriale
Sistema di prodotto Prospettive offerte / contributi richiesti Sistema attori sociali Sistema competitivo Struttura Arena competitiva Contesto sociale 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

L’arena competitiva Il primo sottoinsieme esprime il modo di essere dell’impresa in una certa “arena” competitiva (l’impostazione con la quale essa è presente in un settore di attività economica). Rappresenta la collocazione e la strategia competitiva dell’impresa. Il contesto sociale Il secondo sottoinsieme esprime il modo d’essere dell’impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la strategia “sociale” dell’impresa. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

La formula imprenditoriale
La f.i. assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dell’impresa, ne rappresenta la capacità propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui dà i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Formula competitiva La strategia competitiva ha l’obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall’impresa. Fattori determinanti la redditività a medio termine di un’impresa: L’attrattività del settore La capacità competitiva dell’impresa La strategia deve innanzi tutto definire i mercati in cui operare ed i vantaggi competitivi da acquisire 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Sistema competitivo (segue) L’attrattività del settore E’ definita dall’intensità della competizione tra le forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle imprese del settore [Porter, 1982] La capacità competitiva Determina la quota di valore (creato nel settore) di cui l’impresa può appropriarsi [Porter, 1987; Day, 1992] Per ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media del settore un’impresa deve acquisire un “vantaggio competitivo sostenibile” nei confronti dei concorrenti 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Capacità distintive e vantaggi competitivi Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità (o competenze) distintive, in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo max accettato dai clienti) ed i costi totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto. Le basi su cui può fondarsi l’esistenza di un vantaggio competitivo sono due (valore creato, costi sostenuti): l’offerta di un valore percepito (dai clienti) superiore a parità di costi con i concorrenti [differenziazione] l’offerta di un valore percepito (dai clienti) uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori [leadership di costo] 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Obiettivi strategici Vantaggi strategici
Le strategie base di Porter [1982]: Leadership globale dei costi Intero settore Differenziazione Obiettivi strategici Focalizzazione Un particolare segmento Vantaggi strategici Percezione differente da parte del cliente Bassi costi di produzione 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Vantaggio competitivo
Capacità distintive e vantaggi competitivi (segue) Per ottenere un vantaggio competitivo l’impresa deve possedere delle capacità distintive supportate da adeguate risorse. Esse rappresentano le fonti del vantaggio competitivo. Valorizzate Capacita distintive Vantaggio competitivo Risorse Le capacità dell’impresa sono rappresentate da ciò che essa è in grado di fare utilizzando congiuntamente le risorse possedute [Grant, 1994]. Le capacità sono determinate dall’abilità sviluppata dall’impresa di utilizzare in modo integrato le risorse, possedute o accessibili, dell’intera catena del valore per raggiungere determinati risultati. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Le risorse Le risorse costituiscono gli input immessi nel sistema produttivo, le componenti base utilizzate per sviluppare e concretizzare le capacità. Le risorse possono essere classificate in [Grant, 1994] : Risorse finanziarie (flussi di cassa, capacità di indebitamento, capacità di nuovo capitale netto, ecc.) Risorse materiali (fabbricati, impianti e macchinari, scorte, ecc.) Risorse umane (livello di competenze professionali e manageriali) Risorse organizzative (strutture e sistemi operativi specifici per la gestione del personale, la distribuzione e la vendita dei prodotti, ecc.) Risorse tecnologiche (brevetti, tecnologie di prodotto e di processo, ecc.) Risorse immateriali e di immagine (immagine di marca, fedeltà della clientela, relazionali con stakeholder, conoscenza tacita e codificata, ecc.) 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

I fattori critici di successo L’importanza delle singole capacità e risorse dipende dalla loro corrispondenza con fattori critici di successo. I fattori critici di successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano l’influenza più rilevante sul successo di mercato (es. prezzo, prodotto, distribuzione, comunicazione, rapporto con i fornitori, immagine di marca, ecc.). Solo se è riferito a fattori critici di successo il possesso di capacità e risorse distintive può determinare un vantaggio competitivo significativo. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Vantaggio competitivo difendibile Il vantaggio competitivo deve essere difendibile e durevole nel tempo. La difendibilità del Vantaggio Competitivo dipende dalle caratteristiche delle risorse e dalle capacità: Durata: rapidità con cui si consumano o divengono obsolete; Imitabilità: possibilità per i concorrenti di poterle imitare; Trasferibilità: possibilità per i concorrenti di poterle acquisire sul mercato; Riproducibilità: possibilità per i concorrenti di poterle sviluppare autonomamente al loro interno; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Durature e difficilmente imitabili, riproducibili, trasferibili
Risorse e Capacità Durature e difficilmente imitabili, riproducibili, trasferibili Competenze distintive durevoli Successo competitivo durevole 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo La f.i. adottata per competere nel campo di attività economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari “vantaggi concorrenziali” o “competitivi”, funzionali a specifici “bisogni” o “fattori critici di successo” del mercato. I vantaggi concorrenziali sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle rivali, presenta delle inconfondibili “competenze distintive”. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Segue: Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo Nelle f.i. di successo sia il sistema di prodotto che la struttura sono internamente coerenti; Il Sistema di prodotto si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta i punti di forza), sia alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui ne cogli le opportunità); La struttura è ben dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato (o segmento o nicchia) di riferimento ed ha il grado di flessibilità/rigidità necessario per competervi validamente; Tutti gli elementi della formula competitiva presentano un elevato grado di consonanza [Golinelli, 2000] 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

L’idea imprenditoriale L’Idea imprenditoriale [Normann, 1979] è il risultato di una sintesi imprenditoriale, spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilità intravista di soddisfarlo economicamente. L’idea deve essere consonante con le linee evolutive di fondo dell’ambiente e del settore, ancorché in certi casi possa apparire “controcorrente” poiché fortemente innovativa o sintonizzata con valori sociali condivisi solo da minoranze; La f.i. nasce sovente come il prodotto di un processo di apprendimento imprenditoriale, che, almeno a partire da un certo punto in poi, si localizza intorno ad una valida intuizione imprenditoriale.Tale intuizione è una “visione anticipatrice” o “embrione”della formula competitiva di successo; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

La coerenza degli elementi della formula competitiva intorno ad un’idea centrale intrinsecamente valida è alla base del successo competitivo e del successo economico e finanziario: Capacità e risorse distintive Dominanza dell’impresa sul mercato (o segmento o nicchia) Vantaggio concorrenziale duraturo Fattori critici di successo 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Formula sociale La proposta che l’impresa rivolge agli attori sociali o stakeholder (azionisti, lavoratori, ecc.) cui si chiedono risorse e consensi deve contraddistinguersi per certi “vantaggi differenziali”. In modo che venga percepita, da coloro che vi aderiscono, come capace di soddisfare le loro “aspettative” meglio di altre eventuali proposte; La struttura delle f.i. di successo si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi: Continuità Autonomia Economicità Socialità 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Lo scambio sociale GIOCO A SOMMA POSITIVA > 0 GIOCO A SOMMA ZERO = 0 SI VANTAGGIO A GIOCO A SOMMA ZERO = 0 GIOCO A SOMMA NEGATIVA < 0 NO VANTAGGIO B SI NO 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Le leggi fondamentali della stupidità umana di Carlo M. Cipolla
+ Intelligente Bandito A Autore dell’azione Sprovveduto Stupido - B Subisce l’azione + - 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Segue: Formula sociale
Una cultura forte è una potente forza motivazionale, che induce dedizione al bene inteso come interesse aziendale ed è alla base di un successo duraturo e quindi anche della capacità di attrarre le risorse e collaborazioni necessarie. Cultura aziendale forte Consenso Coesione Fiducia Soddisfazione Vantaggi differenziali Aspettative di fondo Una cultura forte ma conservatrice può essere un freno all’innovazione, soprattutto in periodi di forte cambiamento delle aspettative sociali ... 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Formula imprenditoriale “sovraordinata”
La coerenza degli elementi della formula imprenditoriale intorno ad un’idea centrale intrinsecamente valida è alla base anche del successo economico e finanziario: Successo economico e finanziario (Adempie al suo ruolo sociale di centro produttore di ricchezza) Capacità della f.i. di creare CONSONANZA e di soddisfare in modo sistemico le necessità del mercato, del contesto sociale e i vincoli della struttura Dominanza Coesione Fiducia Soddisfazione Economicità 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Fonte: Coda V., 1984 Sistema competitivo Sistema attori sociali
Fattori critici di successo Aspettative di fondo Prospettive offerte / contributi richieste Sistema di prodotto Struttura Vantaggi concorrenziali Competenze distintive Cultura aziendale forte Vantaggi differenziali CONSONANZA Coesione Fiducia Soddisfazione Dominanza Economicità 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Come si valuta una formula imprenditoriale: Come si colloca l’impresa rispetto alle tipiche “dimensioni” del successo imprenditoriale ? a livello di ASA: Dimensione competitiva Dimensione economica (reddituale) a livello aziendale: Dimensione sociale Dimensione economica e finanziaria Posta una collocazione ottimale, si prospettano minacce capaci di scardinare le basi del successo ? Posta una collocazione sfavorevole, quali necessità d’innovazione imprenditoriale ne discendono ? 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Segue: Come si valuta una formula imprenditoriale Una F.I. é valida se l’impresa è posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le dimensioni del successo e se non è minacciata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello di ASA Dimensione competitiva Le informazioni, anche indiziarie, da valutare sono quelle concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela, soddisfazione dei consumatori (fedeltà), ecc.; Tali informazioni esprimono i risultati del gioco competitivo e non i fattori causanti. ( Questi, che possono essere colti spostando l’indagine sui differenziali concorrenziali e sulle competenze distintive proprie di ciascun competitore, vanno presi in esame in un momento successivo, quando ci si interroga sul perché del successo o dell’insuccesso.); 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello di ASA Dimensione economica (reddituale) Il giudizio deve incentrarsi sulla redditività operativa dei mezzi investiti (ROI) e non sulla redditività netta sui mezzi propri (indicatore di economicità per valutare la f.i. a livello d’azienda); Quando non è possibile utilizzare il ROI si possono utilizzare altri indicatori ad esso connesso:margini di contribuzione, coefficienti di rigiro del circolante, il fatturato per addetto, ecc. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello di ASA
Formula competitiva di successo internamente coerente Formula competitiva internamente incoerente Alto Successo competitivo Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio Mancanza di una ragione d’essere ricompensata dal sistema di mercato Basso Successo economico Alto Basso 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Percorsi di successo di una “Area d’affari”
Alto (a) I III Successo competitivo (d) (b) II IV Basso Successo economico Alto Basso 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Percorsi di successo di una “Area d’affari” Il riquadro I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale, che tipicamente si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali: Concepimento della visione imprenditoriale (stadio dei sensori) Sviluppo dell’idea imprenditoriale (business idea) Penetrazione (realizzazione della B.I.) Stabilizzazione (B.I. consolidata) Declino Il processo di apprendimento avanza normalmente attraverso tentativi ed errori più o meno gravi seguendo i percorsi a,b,c,d; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Percorsi di crisi di una “Area d’affari”
Alto (a) I III Successo competitivo (b) (c) (d1) II IV Basso Successo economico Alto Basso 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Interrogativi per giudicare la validità di una f.i. a livello di area d’affari 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello aziendale Dimensione sociale Tale dimensione ha manifestazione nei “livelli di soddisfazione” degli attori sociali legati alle sorti dell’impresa (in particolare lavoratori e azionisti) e nella capacità che l’impresa ha di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari (Es. fedeltà dei dipendenti, clima interno, conflitti, ecc.) Dimensione economica e finanziaria complessiva La dimensione reddituale a livello d’impresa è espressa dalla redditività netta dei mezzi propri (ROE), per una valutazione economica e finanziaria più completa (indebitamento, ...) è però consigliabile ricorrere a metodologie più evolute, ad es. scorring; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello di aziendale
Economicità della gestione e soddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda Successo sociale ottenuto a scapito del ruolo economico dell’impresa Alto Successo sociale Successo economico ottenuto con sacrificio delle attese di una o più categorie partecipanti Diseconomicità della gestione e insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda Basso Successo economico e finanziario Alto Basso 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Valutazione della f. i. a livello di aziendale (I) Nelle imprese eccellenti il successo economico e finanziario è perseguito in vista di soddisfare le attese dei detentori di interessi, il benessere e la soddisfazione degli stakeholders sono perseguiti nel presupposto verificato che lavoratori, azionisti, creditori, ecc. soddisfatti del loro rapporto con l’impresa consentono alla stessa di raggiungere elevati livelli di produttività, efficienza, redditività; (II) Si trovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro responsabilità sociali nei confronti di una o più categorie di “detentori d’interessi”, in ciò favorite da una legislazione e da un clima sociale tollerante; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Segue: Valutazione della f. i. a livello di aziendale (III) Si collocano quelle imprese che recano l’impronta inconfondibile di leaders socialmente illuminati, incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obbiettivi di economicità. Il successo sociale prima o poi si rivelerà di corto respiro se non è sostenuto da un buon successo economico-finanziario; (IV) Si trovano imprese incamminatesi in un spirale di crisi in cui da un certo punto in poi la riduzione dei livelli di redditività e l’insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda. Simili situazioni, se non risanate, sono destinate alla liquidazione o ad una sorta di stabilizzazione patologica della crisi stessa (assistenzialismo). 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Percorsi di crisi I III Alto (b) (d) Successo sociale (c) (a) Basso II IV Successo reddituale Alto Basso 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Percorsi di successo Quando riguardano imprese posizionatesi nei riquadri II, III, IV, comportano sempre un grosso cambiamento culturale: le imprese II devono aprirsi alla socialità; le imprese III devono introdurre capillarmente nella loro cultura manageriale il valore della profittabilità come base per incrementare i mezzi propri; le imprese IV devono riattivare i sani meccanismi di alimentazione finanziaria basati sulla fiducia, staccandosi dalle logiche di funzionamento delle economie assistite; le imprese I devono portare avanti un continuo apprendimento imprenditoriale incentrato non solo sulle variabili economico-finanziarie e sociali in senso lato, ma anche su quelle competitive proprie delle diverse ASA; 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

Successo economico-finanziario
Circuiti di successo caratterizzanti il funzionamento di una f.i. pienamente valida Si può asserire che una f.i. valida è orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani. Successo competitivo Successo sociale Successo economico-finanziario 23 ottobre 2003

Fonti bibliografiche:
Abell D. Business e scelte aziendali, Ipsoa, Milano, 1986. Coda V., Sviluppo e Organizzazione n°82, Marzo-Aprile 1984. Cipolla C. M. , Allegro ma non troppo, Il Mulino, Bologna, 1988. Cozzi G. e Ferrero G., Marketing, G.Giampichelli editore, Torino, 2000. Day G.S., Strategie peri mercati. Processi per la creazione del valore, Etas Libri, Milano, 1992. Grant R.M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova, 2000. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa III, Cedam, Padova, 2002. Levitt T, Marketing imagination, Sperling & Kupfer, 1985. Normann R.,Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas Libri, Milano, 1979. Porter M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Ed. Compositori, Bologna, Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed Comunità, 1987. Pencarelli T., Piccola impresa alleanze strategiche ed integrazione eurpea, ASPI/INS-EDIT, Genova, 1995. Valdani E., Marketing Strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas Libri, Milano, 1995. 23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani

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