Il processo di direzione aziendale

Presentazione sul tema: "Il processo di direzione aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Il processo di direzione aziendale
Il ciclo di direzione e l’organizzazione dell’impresa Il processo di programmazione della gestione Il sistema di controllo della gestione Le tecnologie informatiche per il governo dell’impresa

2 LA FUNZIONE DIREZIONALE
non si identifica necessariamente in una funzione ma presenta vari livelli e gradi di diffusione non si limita a dare ordini ed a controllare che siano eseguiti ma partecipa alla formulazione delle strategie ed alle politiche di gestione svolgendo una pluralità di attività PROGRAMMAZIONE CONTROLLO ORGANIZZAZIONE CONDUZIONE

3 LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA definisce:
i centri direttivi, di controllo e di esecuzione autorità e responsabilità a tali centri le relazioni formali tra essi le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per lo svolgimento della gestione nell’obiettivo: della produttività del lavoro, grazie ad un’accurata definizione di specializzazioni e modalità di coordinamento della soddisfazione dei lavoratori

4 LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURE INFORMALI E STRUTTURE PIANIFICATE Le prime prevalgono nelle piccole imprese e hanno natura spontanea Le seconde prevedono una struttura di piano definita dal management, codificata attorno a tre sistemi: di potere/responsabilità (in relazione anche alle competenze e mansioni) di relazioni (rapporti di autorità, collaborazione) di comunicazione (occorre sistema informativo)

5 FATTORI DI CONDIZIONAMENTO DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE
Posto che l’obiettivo di fondo è massimizzare la produttività delle risorse occorre Definire gli obiettivi/strategia d’impresa (maggiore flessibilità; maggiore cooperazione, maggiore efficienza) Definire i confini più efficienti: grado di integrazione verticale (costi di struttura sopportabili o da sopportare) Valutare il grado di turbolenza ambientale che accresce la necessità di flessibilità VINCOLI Le capacità professionali disponibili sul mercato L’investimento che si è in grado di sostenere per la messa a punto Costi fissi sopportabili nella gestione

6 Nella progettazione della struttura occorre sempre combinare il conflitto tra potenzialità, flessibilità ed economicità Potenzialità: si lega agli obiettivi generali di investimento in capacità potenziali Flessibilità: si lega alla possibilità di adattarsi al cambiamento Potenzialità e flessibilità sono fonte di costo quindi: Economicità: occorre contenere i costi

7 Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:
progettazione di una nuova struttura riconfigurazione della struttura precedente; In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

8 LE DIFFICOLTA’ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento: FATTORI INTERNI: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura FATTORI ESTERNI: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc. Vi sono: CAMBIAMENTI PARZIALI “DRAMMI ORGANIZZATIVI”

9 LE FASI DI PROGETTAZIONE
- definizione di obiettivi e funzioni scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia - definizione delle responsabilità operative all’interno delle unità primarie - definizione della microstruttura definizione del sistema di relazioni La definizione dell’organico per i costi che esso comporta è una delle scelte più difficili.A tale riguardo occorre porre attenzione: alle professionalità alle alternative adottabili (outsourcing) il livello di strutturazione e dunque di rigidità da conferire alla struttura le modalità di reclutamento

10 IL MODELLO ORGANIZZATIVO
Funzionale (basato sui compiti) Divisionale (basato sui risultati) Forme innovative: l’organizzazione per processi per progetto per matrice L’organizzazione a rete

11 La struttura organizzativa holding
Può essere considerata una formula di passaggio dall’organizzazione funzionale e quella multidivisionale. La multidivisionale rispetto alla holding: è giuridicamente formata da un’unica società ha un minore decentramento ha una grossa struttura di staff centrale La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad un’espansione dell’impresa in un’ottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..

12 La struttura holding rappresenta un incentivo all’autonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione. Un aspetto nodale sono le modalità di coordinamento tra le diverse unità e con la capo-gruppo. L’area è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali. Tra le soluzioni: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo; la diffusione dei comitati.

13 Business Process Engineering
Consiste nel ripensamento sostanziale dei processi di business e nella loro radicale riprogettazione al fine di conseguire un decisivo miglioramento nella rilevazione degli indicatori chiave di performance: costo, qualità, servizio, tempestività. Un processo aziendale consiste in un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate ad uno o più obiettivi: Esempi di processi market-driven (mirano alla soddisfazione del cliente)sono: definizione dei prodotti; sviluppo del prodotto;gestione relazioni con i fornitori;servizio post-vendita; esecuzione di un ordine Esempi di processi infrastrutturali (mirano all’efficienza): gestione risorse umane, gestione qualità, gestione relazioni esterne; gestione sistemi informativi

14 In considerazione dell’eterogeneità degli attori dei vari processi ed il loro pari grado, spesso di autorità e responsabilità, è bene definire un “process owner”: un attore che ha il compito e l’autorità per gestire il processo con un approccio imprenditoriale, come se il processo assegnato fosse un’azienda di sua proprietà Il process owner a differenza del project manager della struttura a matrice ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che lavorano nel processo.

15 Vantaggi ed applicabilità dell’organizzazione process-driven
La focalizzazione sui processi rilevanti e gli obiettivi di business dell’impresa La flessibilità per il ridotto numero dei livelli gerarchici L’eliminazione di sprechi di tempo ed energie legati ai flussi inter-funzionali Maggiore coinvolgimento e motivazione delle persone grazie al lavoro in team ATTENZIONE: l’applicazione dell’organizzazione per processi deve essere valutata in rapporto agli obiettivi aziendali ed al posizionamento ricercato. Può non essere opportuna o essere efficace solo in alcune aree

16 LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE
Esse definiscono norme di comportamento quando si è in presenza di situazioni disciplinabili in quanto costanti e ripetitive (routines organizzative): Procedure operative, disciplinano attività ripetitive a livello operativo Procedure di controllo, monitorano gli andamenti della gestione Procedure di informazione, alimentano lo scambio di conoscenza Procedure decisionali, definiscono i ruoli ed i processi decisionali

17 LA STRUTTURA HA CARATTERE PROVVISORIO
ATTENZIONE: LA STRUTTURA HA CARATTERE PROVVISORIO

18 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE
obiettivi da perseguire (fatt.quota m. val.ag) Definizione di: politiche di azione risorse da impiegare attività da svolgere tenuto conto delle previsioni sull’andamento dell’ambiente esterno e della struttura/risorse disponibili

19 Esiste un SISTEMA DI PIANI:
per contenuto: (strategici – di sviluppo, di investimento e organizzativi – ed operativi) per livello gestionale: globali, per ASA, di funzione per orizzonte temporale: lungo, medio, breve e brevissimo termine per grado di analisi: piani progetto e piani programma.

20 SISTEMA DI PIANI NELL’IMPRESA – fig.15

21 VINCOLI VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva
Crescita della domanda Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico Potenzialità economico-strutturale Regolamentazione pubblica

22 PROGRAMMAZIONE A LUNGO E A BREVE TERMINE – fig.16

23 GLI ELEMENTI IN UN PIANO DI GESTIONE
OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI

24 La programmazione deve prevedere elementi di flessibilità e di cambiamento perché essa si lega a previsioni basate su: premesse controllabili premesse semicontrollabili premesse non controllabili

25 Il budget Il BUDGET ECONOMICO o BILANCIO PREVENTIVO è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. E’ anche definito quale un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. Fatto generalmente per singole funzioni o unità organizzative consente di valutare il raggiungimento degli obiettivi e gli scostamenti Budget finanziario Budget di cassa