1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 17 ottobre  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 17 ottobre  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna  E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13

2 2 Temi trattati  Il tipo ideale di Weber  Il tipo ideale di burocrazia  Ambivalenze della burocrazia  Strutture burocratiche e organiche  Progettazione della macrostruttura  Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?

3 3 Prima di proseguire con Mintzberg  Che cos’è un tipo ideale secondo Weber?

4 4 tipi ideali Weber

5 5 Come individuare un particolare tipo di capitalismo

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9 9  La femminilizzazione della burocrazia può aver inciso sulla sua svalorizzazione?

10 10 Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione  La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore  si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori  nuovi movimenti carismatici  rischi di regime totalitario o di una nuova routinizzazione

11 11 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg  Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile  Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile  Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader)

12 12 Progettazione della macrostruttura  A che serve raggruppare in unità?  Permette di coordinare il lavoro  Introduce un sistema di supervisione  Obbliga a condividere risorse comuni  Da luogo ad indici comuni di performance  Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate?  Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004

13 13 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002

14 14 2 tipi di ri-progettazzione  Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up)  Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (top- down)

15 15 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1.In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2.In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3.In base al tempo (turni) 4.In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5.In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6.In base alla località geografica (Coca cola)

16 16 Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere : interdipendente → richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio

17 17 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unita sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

18 18 Problemi legati alla finalità “motivazione dei dirigenti” nel controllo a posteriori performance Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Scelta periodo pianificazione: se troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)

19 19 La pianificazione dell’azione È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche ↔ continuum regolazione ↔ standard ↓generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto → → Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico