1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 29 settembre C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola)

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 29 settembre C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375/6- ricevimento giovedì 11.30-13

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3 3 5 configurazioni o tipi puri ( cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) 1.struttura semplice: base (nucleo operativo) + vertice 2.burocrazia meccanica: base + tecnostruttura + vertice 3.burocrazia professionale: base + staff + vertice 4.struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice 5.adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppo di lavoro

4 4 Tesi centrale Mintzberg Servono solo poche configurazioni (5 o +) Per spiegare lorganizzazione delle aziende efficaci O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione = tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dellorganizzazione

5 5 Circolarità dei tipi di coordinamento Se unattività diventa più complessa si passa dalladattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione, per ritornare poi alladattamento nei momenti critici Es: medici che fanno unoperazione hanno i compiti assegnati dalla formazione, ma se succede qualcosa chirurgo e anestesista devono tornare alladattamento ---------------------------------------------------------------- NB Le tipologie di coordinamento spesso vengono combinate tra loro serve un po di supervisione e di adattamento reciproco, a prescindere dallintensità della standardizzazione

6 6 Fino agli anni 50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1.Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a Unità di comando Linea gerarchica Ampiezza del controllo 2. Taylor standardizzazione Weber Scientific ManagementAn. Burocrazia Programmaz contenutoRegole, descrizioni Operativo del lavoro mansioni e formazione

7 7 I PRECEDENTI: LE PRIME RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

8 8 Anni 50 e 60 scuola relazioni umane (Low e Warner alla Western electric)

9 9 Le 5 parti dellorganizzazione: 1) il nucleo operativo gruppo di operatori che fanno lattività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a)Procurano input es. approvvigionamento b)Trasformano input in output materie prime in prodotti/informazioni in rapporti di consulenza c)Distribuiscono output vendita, lauree trasformando persone d)Supporto diretto manutenzione, segreteria

10 10 2)Il vertice strategico Direttore generale+ alti dirigenti+ segretari assistenti etc Tra le richieste dei proprietari e lattenzione allefficacia del raggiungimento missione Supervisione diretta Definizione strategie Relazioni collambiente esterno

11 11 3) la linea intermedia E necessaria se lazienda è grande: Tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) compiti a)Supervisione diretta b) No c)Relazioni collambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

12 12 4) La tecnostruttura Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a)Del processo di lavoro b)Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c)Problemi del personale:formazione reclutamento

13 13 Segue 4)analisti tecnostruttura Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono alladattamento reciproco, alla comunicazione informale

14 14 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizz. in genere lo ignorano Perché lazienda non si rivolge al mercato? Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide lo staff è molto irregolare