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1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 6 ottobre C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375/6- ricevimento giovedì 11.30-13
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2 tipi ideali Weber
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3 Come individuare un tipo ideale
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6 Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori nuovi movimenti carismatici rischi di regime totalitario o di una nuova routinizzazione
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7 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile Burocrazia organica si basa sulladattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader)
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8 Ieri parametri di progettazione org. posizioni individuali macrosturuttura Collegamenti laterali + Continuum accentramento decentramento
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9 Progettazione della macrostruttura A che serve raggruppare in unità? Permette di coordinare il lavoro Introduce un sistema di supervisione Obbliga a condividere risorse comuni Da luogo ad indici comuni di performance Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate? Qual è la dimensione ottimale di una unità? Qui si introduce la gerarchia che lorganigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004
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10 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002
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11 2 tipi di ri-progettazzione Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso lalto (bottom -up) Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dallalto verso il basso (top- down)
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12 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1.In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2.In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3.In base al tempo (turni) 4.In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5.In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6.In base alla località geografica (Coca cola)
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13 Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare lattività professionale può essere : interdipendente richiede adattamento reciproco struttura piccola indipendente si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio
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14 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede lazione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unita sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti
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15 Problemi legati alla finalità motivazione dei dirigenti nel controllo a posteriori performance Interesse a stabilire standard bassi facilmente conseguibili Scelta periodo pianificazione: se troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)
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16 Seminario sulla crisi Presentazione cap.8 lonere del debito da Stiglitz, La globalizzazione che funziona, Einaudi 2006
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