1 Temi trattati 28 ottobre Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali A.

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1 1 Temi trattati 28 ottobre Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali A che serve formalizzare i comportamenti La specializzazione delle mansioni rende il lavoro insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisi

2 2 Il contesto dell’indagine è la crisi (recessione occupazionale e scarsa innovazione)  Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e gli operai specializzati, che perdono 555 mila occupati, mentre le professioni impegnate in attività elementari sia di produzione che di servizio aumentano di 358 mila unità.  Nei tre anni precedenti l’intervista svolta nel 2012-13 il cambiamento nelle modalità di svolgimento del lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di una professione su quattro (26,1% per cento del totale delle professioni), per lo più per effetto di una nuova regolamentazione del settore di competenza.

3 3 Desideri e realtà dei professionisti Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di aggiornare le conoscenze e competenze acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte di questa esigenza, solo poco più della metà delle professioni previste dalla classificazione (il 52,7 per cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di manutenzione e sviluppo delle professionalità acquisite.  “ Elasticità”, “creatività” e “resilienza” rappresentano “fattori di protezione” nei confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro. Ma nelle professioni in cui tali caratteristiche sono più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel complesso 1 milione e 571 mila persone, pari al 6,8 per cento del totale degli occupati

4 4 Riconoscimento valore professionale non coincide con la soddisfazione gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del cuoio ricevono un buon riconoscimento dei propri meriti (58,2 in una scala da 0 a 100), più di quanto accada a chi svolge una professione di elevata specializzazione (55.2). Questi ultimi ritengono che i propri meriti sono poco riconosciuti: sono penultimi in graduatoria, seguiti solo dalle professioni operaie non qualificate.  I meno soddisfatti per la propria condizione professionale sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24,5), il personale domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca distanza, le professioni tecniche nei musei (32,6), negli uffici giudiziari (34,6) e alcune professioni non qualificate come i bidelli (36,6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37,2), oltre agli addetti ai distributori di carburanti (37,6 )  Gli addetti ai call center sono anche i più insicuri (11,3 in una scala da 0 a 100 dove 0 indica molto insicuro e 100 molto sicuro) e le professioni dello spettacolo (20,7). All’estremo opposto, l’insicurezza minima si registra in alcune professioni del settore pubblico (pubblica sicurezza, ambasciatori, magistrati)

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6 6 La progettazione delle posizioni individuali: formazione e indottrinamento  Formazione (prima di entrare in azienda) → molto importante per i professionisti, ma non per i dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo spoil system )  indottrinamento = socializzazione formale alla cultura aziendale, + importante per chi sta lontano (ambasciatore, missionario, venditore) ≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di comportamento richiesti

7 7 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura La vedremo Collegamenti laterali LI vedremo

8 8 Prima di proseguire con Mintzberg  Che cos’è un tipo ideale secondo Weber?  E’ un concetto qualitativo o quantitativo?  E’ ciò che Weber pensa si debba realizzare?

9 9 tipi ideali Weber

10 10 Come individuare un particolare tipo di capitalismo

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14 14 Che cosa ha inciso sull’attuale svalorizzazione?  Una cattiva organizzazione?  Un comportamento poco attento ai propri doveri?  Anche la femminilizzazione della burocrazia?  Un potere politico in crisi?

15 15 Le ambivalenze della burocrazia Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione  La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore  si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori  nuovi movimenti carismatici  rischi di regime totalitario o alla lunga di una nuova routinizzazione

16 16 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg  Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile  Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile  Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader)

17 17 Progettazione della macrostruttura  A che serve raggruppare in unità?  Permette di coordinare il lavoro  Introduce un sistema di supervisione  Obbliga a condividere risorse comuni  Da luogo ad indici comuni di performance  Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate?  Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004

18 18 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002

19 19 2 tipi di ri-progettazzione  Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up)  Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (top- down)

20 20 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative 1.In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) 2.In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) 3.In base al tempo (turni) 4.In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) 5.In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) 6.In base alla località geografica (multinazionale)

21 21 Qual è la dimensione ottimale di una unità? Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere : interdipendente → richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio

22 22 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen- denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

23 23 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sotto-obiettivib ↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→ Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI

24 24 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione  Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione  Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri- pianificazione delle azioni

25 25 Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti” Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pia- nificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)

26 26 La pianificazione dell’azione È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche ↔ continuum ↔ standard ↓ regolazione generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto → → Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico

27 27 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali (già viste) Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento

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29 29 Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in- corporati nella struttura formale (tranne il 1°) 1.comunicazione informale tra 2 reparti 2.Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali 3.Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

30 30 Il 4° meccanismo di adattamento 4.Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando → fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione

31 31 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

32 32 il 5° meccanismo di adattamento La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici ( fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

33 33 5. continuum di meccanismi di collegamento

34 34 meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco →relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per:  I manager di linea, specialisti di staff  Nucleo operativo di professionisti  Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

35 35 Il continuum accentramento ↔ decentramento  Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento  Le decisioni sono prese in un solo punto ( al limite una sola persona )  Strutture Decentrate → risponde alla necessità di dividere il lavoro  Quando una sola persona non può prendere tutte le deci- sioni, si decentra per  Rispondere alle condizioni locali  Motivare i dipendenti

36 36 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIM OLO → Rac- colta INFO RMA ZIONI → CONS IGLIO (infor mazi oni elabo rate) → SCEL TA → AUTO RIZZ AZIO NE → ESE CUZI ONE → AZIO NE ↓ ↙ ←

37 37 Temi trattati  Il tipo ideale di Weber  Il tipo ideale di burocrazia  Ambivalenze della burocrazia  Strutture burocratiche e organiche  Progettazione della macrostruttura  Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?