1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 28 OTTOBRE 2015 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446-

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 28 OTTOBRE 2015 E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento giovedì 11.30-13

2 2 Dialogo fra Sassen e Giovannini vi ha interessato? Avete trovato legami con quanto dice Gallino?

3 3 Sassen e Gallino  Analoga attenzione alla finanza per Sassen come strumento che può cartolarizzare enormi quantità e accentrare la ricchezza  Analoga attenzione agli aspetti predatori dell’ecosistema → L’accaparramento di terre si avvicina all’assalto al sistema agroalimentare del finanzcapitalismo

4 4 Obiettivi Sassen  Partire dai nuovi fenomeni (dagli anni’80 in poi) per capire tendenze sotterranee globali che possano farci capire la grande trasformazione in corso, analoga al passaggio dalla società pre-capitalistica a quella capitalistica tradizionale  Accostare fenomeni lontani come l’impoverimento ceti medi egiziani e greci, lo sfruttamento di territori per estrarre minerali in maniera distruttiva in Russia e negli Usa  Difficoltà degli oppressi di ribellarsi quando sono espulsi e vivono lontano dai loro oppressori

5 5 La seconda parte del corso B.analisi della progettazione aziendale: seguendo Mintzberg, ormai un classico della letteratura organizzativa, guarderemo alle configurazioni organizzative in relazione al contesto di riferimento alle finalità perseguite e alle prospettive di sviluppo delle organizzazioni  conoscenze utili alla progettazione e all’analisi di sistemi organizzativi più o meno complessi

6 6 II parte del corso Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale Il Mulino 1996 (ed. or. 1983 ”Structures in five. Designing Effective Organizations”

7 7 Henry Mintzberg, professore canadese nato nel 1939

8 8 ORGANIZZAZIONE   attività sistema struttura  Attività per stabilire relazioni tra persone e cose per raggiungere uno scopo  Sistema sociale risultante dall’attività organizzativa   struttura delle relazioni formali e codificate

9 9 Le 3 questioni su cui si dibatte in tutto il XX secolo (Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo,2002) :  Industrialetecnologia / consenso (1903 Taylor - 1990 produz. snella)  Burocraticafunzione delle norme / strategie dei soggetti (1904 Weber- Mintzberg 1983)  organizzativadecisioni / risorse (1937 Parsons ….) Segue prospetto: Mintzberg chiude burocratica

10 10 Prospetto Bonazzi  Mintzberg nella quest. Burocratica, ma con legami con quella organizzativa

11 11 MINTZBERG secondo Bonazzi

12 12 Mintzberg: approccio contingente  Non quale teoria è più corretta ma  In quali condizioni le diverse teorie sono più efficaci libro come un pranzo  Aperitivo Cap1 parte da 2 concetti base (divisione del lavoro e coordinamento)  Antipasti Cap.2-5 analisi variabili organizzative  Cap.6 analisi nel contesto dei fattori situazionali  Piatti forti Cap.7-12 le 5 configurazioni

13 13 Henry Mintzberg, La progettazione aziendale,Il Mulino,1996  Può essere considerato ormai un classico della sociologia dell’organizzazione  Libro rivolto a manager, consulenti  Riscrittura di “The Structuring of Organizations” sintesi di molte ricerche sul campo spesso anche contraddittorie per capire: Che cosa sappiamo sulla progettazione organizzativa? Che cos’è più importante per un’efficace progettazione dell’azienda

14 14 Gli elementi di base della progettazione organizzativa Un laboratorio di ceramica che si allarga fa nascere 2 esigenze fondamentali ed opposte ↓↓ Divisione del lavoro coordinamento Da Taylor fino anni ’50 si è pensato che esiste un solo modo per progettare un’organizzazione Poi si è rovesciato il discorso. l’azienda è fatta di elementi indipendenti:pianificazione e arricchimento compiti 3° possibilità : armonia e coerenza interna dell’org devono tener conto della situazione: ↓↓ Dimensione, età, tipo di ambiente sistema tecnico NB anche questi ultimi possono in parte essere scelti

15 15 Meccanismi di coordinamento la colla che tiene insieme l’azienda a)Adattamento reciproco b)Supervisione diretta c)Standardizzazione = coordinamento, prima di iniziare l’attività, di: 1.contenuti/ processi di lavoro (es. pasticcere con disco rotante /catena di montaggio) 2.Capacità/ input (es. medico la cui formazione standardizza i processi e i risultati e il coordinamento con un altro specialista 1.Risultati/output( tassista)

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17 17 Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento  Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi →se pochi adattamento reciproco, se molti serve  Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia  Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o  Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)

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19 19 Un passo indietro  Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg  L’importanza degli aspetti informali  La classificazione delle organizzazioni in base alla tecnologia  La scuola contingentista

20 20 Fino agli anni ’50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1.Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a  Unità di comando  Linea gerarchica  Ampiezza del controllo 2. Taylor ↓ standardizzazione Weber ↓ Scientific ManagementAn. Burocrazia Programmaz. contenutoRegole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione

21 21 LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione

22 22 I°Esperimento:E’ la luce a far aumentare la produttività? I ricerca- fattori formali e impliciti del rendimento operaio: 5 operaie e 1 rappresentante della direzione che favorisce rapporti cordiali, lavorano per 3 anni insieme: la produttività aumenta del 30%  Nel frattempo sono state sostituite 2 operaie chiacchierone  La crisi del 1929 ha creato timore di essere licenziate  E’ il clima cordiale, i provvedimenti disciplinari, a far aumentare il rendimento o la crisi →per il timore di licenziamenti?

23 23 II ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione motivi di insoddisfazione(per ordine di importanza) → spiegazioni di tipo psicologico 1.Paghe basseE'l'intervistato che ha bisogno di soldi 2.Sorveglianza troppo strettaidentificazione tra capo reparto e padre dispotico 3.Orari troppo lunghi 4.Armadietti personali logorinelle conclusioni evidenziata perché suscettibile di correzione

24 24 Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics)

25 25 La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne   distingue piccola serie, grande serie e processo continuo  tecnologia come criterio tipologico  Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg

26 26 Sistema socio tecnico della scuola contingentista

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28 28 Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a)Procurano input→ es. approvvigionamento b)Trasformano input in output →materie prime in prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza c)Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone d)Supporto diretto →manutenzione, segreteria

29 29 2)Il vertice strategico  Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc  Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione:  Supervisione diretta  Definizione strategie  Relazioni coll’ambiente esterno

30 30 3) la linea intermedia  E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto)  compiti a)Supervisione indiretta b) Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

31 31 4) La tecnostruttura  Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto → standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a)Del processo di lavoro b)Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c)Problemi del personale: formazione e reclutamento

32 32 Segue 4)analisti tecnostruttura  Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi  Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

33 33 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato?  Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa)  Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice)  Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide → lo staff è molto irregolare ↓