Le ristrutturazioni aziendali

Presentazione sul tema: "Le ristrutturazioni aziendali"— Transcript della presentazione:

1 Le ristrutturazioni aziendali
Come si conduce uno studio di caso

2 Le strategie di gestione dei processi di ristrutturazione tendono a mutare perché sta mutando la natura delle imprese coinvolte => superamento dell’impresa fordista a favore dell’impresa “senza confini”, “non standard” (imprese che decentralizzano particolari specializzazioni, distretti locali che tendono ad inserirsi nelle reti lunghe delle catene globali di fornitura) I processi di ristrutturazione richiedono quindi forme strategiche di anticipazione (collaborazioni pragmatiche, soluzioni istituzionalizzate supportate da attori collettivi e politiche ad hoc) in grado di operare in un sistema sempre più dinamico e dai confini incerti, con spinte innovative endogene ed esogene e obiettivi strategici derivanti dall’interazione tra attori economici e sociali Le pressioni esercitate dai contesti globali, dall’innovazione tecnologica, da politiche e forme di regolazione multi-level, necessitano di risposte territoriali, pro-attive o difensive, che impongono nuove strategie e forme di relazione tra gli attori coinvolti.

3 Per quanto riguarda un’impresa l’anticipazione può riguardare una crisi prevista/prevedibile o una crisi in atto. A ciascuna situazione corrispondono tipi diversi di anticipazione operativa: L’anticipazione strategica individua per l’impresa una nuova posizione nel mercato e nel settore (es. innovazioni tecnologiche, organizzative) utile a evitare la crisi, ma può anche essere utile per uscire da una crisi già in atto Anticipazione operativa: misure riparative (es. amministrazione del declino); misure di rilancio dell’impresa Gli attori pubblici: il tipo di anticipazione attuata dipende dalla loro visione politica del futuro del sistema locale: Anticipazione strategica: strategie mirate a una nuova collocazione del sistema locale nella competizione internazionale (sostegno a vecchi o nuovi settori, miglioramento della qualità dell’occupazione) Anticipazione operativa: quando ci sono effettive misure di implementazione della visione strategica, oltre a misure volte a fronteggiare la crisi in atto In passato le ristrutturazioni portavano quasi esclusivamente effetti negativi per lavoratori e territori, oggi invece possono essere un opportunità di rilancio ma solo se c’è un’effettiva collaborazione tra gli attori sociali coinvolti nel dare risposte locali a problemi globali

4 Per poter analizzare le strategie di anticipazione dei processi di ristrutturazione bisogna considerare due differenti livelli di analisi: Mappe cognitive: consentono di cogliere il livello cognitivo dei principali attori sociali locali perché consentono agli attori individuali e collettivi di far fronte alla complessità dell’ambiente mediante delle “rappresentazioni semplificate” della realtà. L’analisi ovviamente non può consistere nella ricostruzione di tutte le mappe cognitive dei singoli attori coinvolti nei processi di ristrutturazione, ma si deve far ricorso a mappe schematiche che costituiscono il frame mediante il quale gli attori costruiscono una loro visione interna della realtà che si basa sia sull’esperienza passata (valutare gli eventi passati in termine di successo/fallimento), sia sulle aspettative riguardo gli eventi futuri Una “diagnosi precoce” agevole un efficace processo di anticipazione, mentre una ritardata o errata diagnosi riduce le possibilità per un’anticipazione sia strategica che operativa. Ma una diagnosi precoce è efficace solo se diventa “percezione sociale”, ovvero discorso condiviso => intenzionalità collettiva: comportamento collettivo cooperativo al più alto livello. Es. musicista nell’orchestra; calciatore nella squadra: operano secondo la loro intenzionalità individuale, ma in quanto parti di un’intenzionalità collettiva, intesa come comportamento sociale di “intenzionalità di noi”, non come somma di “intenzionalità dell’io”

5 Due approcci differenti:
Una diagnosi precoce può provenire sia dall’impresa interessata dalla ristrutturazione, sia da osservatori esterni indipendenti, come nel caso di attori pubblici locali Due approcci differenti: Approccio centralizzato: la strategia principale della ristrutturazione è la delocalizzazione verso nuovi mercati (multinazionali Nord-Americane che delocalizzano verso l’Asia sud-orientale). Si tratta di strategie che riducono lo spazio di manovra degli attori locali (sindacati, policy makers) anche perché il tempo che intercorre tra l’annuncio della decisione e la sua attuazione è breve Approccio aperto/diversificato: strategie aziendali più aperte al dialogo e con tempi più lunghi rendono possibile il mutamento delle mappe cognitive degli attori e possono eventualmente portare a una diagnosi e un problem solving condivisi (es. Stm: regime competition tra unità appartenenti alla stessa multinazionale nello stesso paese A partire dagli anni 90 componente cruciale dei processi di ristrutturazione è la delocalizzazione. Nel periodo precedente il processo di deindustrializzazione europea era dovuta soprattutto a fattori interni (aumento della produttività nell’industria, spostamento della domanda dalla manifattura ai servizi). Sul finire del secolo a questo si aggiunge il peso della globalizzazione (liberalizzazione del commercio internazionale e delocalizzazioni della produzione di beni e servizi)

6 Le delocalizzazioni però non rappresentano automaticamente un indicatore del declino industriale, ma sono spesso il risultato di strategie razionali e pro-attive di imprese che fanno profitti. Il fatto che la decisione di delocalizzare venga presa spesso da aziende che fanno profitti è causa ed effetto del progressivo distacco , o almeno allentamento, della connessione tra le traiettorie dell’impresa e quelle del territorio dove questa è localizzata. La tendenza si accentua quando un territorio ospita non l’impresa in quanto tale ma una sua particolare unità (stabilimento, filiale, R&D) Lo spostamento territoriale dell’outsourcing può avere come conseguenza il trasferimento di competenze a fornitori che diventano così “partner tecnologici”. È un caso tipico in cui i risultati negativi dello spostamento non riguardano l’impresa in sé ma il territorio dove lo stabilimento ristrutturato è localizzato: declino industriale e declino regionale/urbano non sempre coincidono I processi di delocalizzazione mettono in evidenza il diverso ruolo degli attori coinvolti e il loro differente peso negoziale: il sindacato risulta indebolito da queste possibilità di scelta del management e dalla diffusione di strategie multi-nazionali su cui le sue possibilità di intervento sono assai limitate; gli attori pubblici locali possono invece fare la differenza nel rendere maggiormente attrattivo il territorio per nuovi investimenti, aumentandone la sua competitività relativa.

7 L’analisi di un processo di ristrutturazione dovrebbe essere in grado di cogliere le potenzialità e capacità degli attori sociali di capire e regolare i nuovi processi in atto. Chi sono gli stakeholders? Quali i loro interessi? Quali le loro differenti costruzioni della realtà? Gli attori sociali hanno diversi comportamenti, conoscenze e percezioni rispetto alle ristrutturazioni, quindi bisogna dedicare molta attenzione alla capacità degli attori di registrare sia i segnali forti che quelli deboli Oltre ai fattori cognitivi e a una diagnosi precoce condivisa, un ulteriore aspetto importante da considerare nella nuova fase delle ristrutturazioni aziendali riguarda la capacità degli attori sociali di gestire in maniera congiunta gli stessi processi di ristrutturazione => regolazione e concertazione sociale ai livelli globali e locali (comitati aziendali europei, patti territoriali, organismi bilaterali)

8 Quattro dimensioni per analizzare i processi di ristrutturazione
Perché? (anticipazione strategica Che cosa? (anticipazione operativa) Quale impatto sociale? (a livello territoriale, occupazione, ammortizzatori sociali) Come? (quel governance del fenomeno?) L’importanza di valutare il contesto in cui l’impresa opera Impresa forte in un settore in declino Impresa debole in un settore in declino Impresa forte in un settore prospero Impresa debole in un settore prospero Diverse strategie di reazione: Impresa forte nel suo settore Impresa debole nel suo settore Settore senza prospettive Delocalizzazione (separazione tra impresa e territorio) Riconversione Chiusura degli stabilimenti Delocalizzazione nell’ambito di una strategia di multinazionalizzazione Settore con prospettive Innovazione (anche territorio prospero: capitale umano; risorse; governance) espansione multinazionale (ricerca di nuovi mercati) Riduzione dei costi, contrazione Delocalizzazione e chiusura dello stabilimento

9 Quali i fattori importanti nell’analisi delle strategie manageriali di ristrutturazione?
Potere. Le decisioni cruciali relative alle ristrutturazioni vengono solitamente prese all’interno dell’impresa e il livello (centralizzato/decentralizzato) della decisione fa la differenza , in particolare nei rapporti con gli stakeholders locali. Ma le decisioni possono essre prese anche all’esterno dell’impresa: attori/interessi diversi determinano strategie diverse: nel mercato globalizzato decisioni forti sono spesso il risultato di un processo di negoziazione con altri attori dotati di potere Obiettivi. È importante la distinzione tra strategie reattive (amministrazione del declino) e strategie pro-attive (rilancio dell’impresa). Formulazione degli obiettivi e delle conseguenti strategie (chiara/confusa, unilaterale/negoziata) Studio del processo di declino. La dimensione temporale è importante per valutare le informazioni disponibili e per sviluppare l’anticipazione cognitiva che determina le strategie operative. In misura sempre maggiore le strategie manageriali devono tener conto di un gruppo di attori collettivi relativamente nuovo: gli attori locali

10 I sistemi locali post-fordisti o non fordisti (es
I sistemi locali post-fordisti o non fordisti (es. distretti industriali) sono sempre più esposti alle minacce della globalizzazione. Dato che sono territorialmente embedded, la loro eventuale crisi va trattata a livello locale e le decisioni di ristrutturazione dell’impresa locale, anche quando filiale di un head quarters esterno, sono più spesso che in passato condizionate, se non determinate, dagli attori istituzionali locali Una governance locale efficace può rendere la transizione meno dolorosa e può, in alcuni casi, negoziare alternative diverse anche con i global players. In tal caso la governance allargata della ristrutturazione prende la forma dell’anticipazione strategica e operativa risultante da interazioni cooperative tra attori diversi (locali, extra-locali, pubblici, privati, associativi) e si traduce in strategie e modalità d’implementazione a volte innovative Una governance locale efficace ha come risultato l’accentuazione della competizione tra territori. L’azione degli attori (pubblici) locali può fare la differenza nel grado di attrattività del territorio per gli investitori esterni, incontrando i processi decisionali delle imprese in via di ristrutturazione e influendo quindi sulle decisioni di localizzazione

11 Il ruolo degli stakeholders:
Non tutti gli stakeholders sono necessariamente attori significativi sul territorio in cui la ristrutturazione ha luogo; Un indicatore significativo dell’esistenza di un nuovo modello di governance è la comparsa di nuovi attori, o di attori tradizionali che mostrano nuove capacità e si assumono nuovi compiti (rafforzamento della politica industriale dei governi locali, ruolo politico di autonomia funzionali come camere di commercio, fondazioni, università) Marcato indebolibento del ruolo di alcuni attori tradizionali (sindacati, associazioni imprenditoriali meno capaci di rappresentare gli interessi e meno in grado di cogliere i mutamenti) Nuovi attori colletivi (es. agenzie che svolgonocompiti e attuano politiche derivanti dalla governance locale di tipo concertativo, soprattutto attraverso l’utilizzo dei fondi europei

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