Figure 6.1Le scelte strategiche La strategia della corporate (gruppo) La strategia di Business o competitiva Le direzioni ed I metodi di sviluppo Il vertice del gruppo I fondamenti logici del gruppo Le decisioni di porta- fogli Estensione della di- versità di business Gestione e controllo delle controllate le basi della strategia competitiva La sostenibilità del vantaggio competitivo Competizione o cooperazione Teoria dei giochi Le strategie in condi- zioni di ipercompeti- zione Proteggere e costruire Lo sviluppo di mercato Lo sviluppo di prodotto La diversificazione mediante: I criteri di successo delle strategie Lo sviluppo interno Le acquisizioni Le alleanze 9

destinate al fallimento Figure 6.4(i) La bussola strategica: opzioni per una strategia competitiva secondo Bowman Alto Differenziazione Ibrido Differenziazione focalizzata 4 5 3 VALORE AGGIUNTO PERCEPITO 6 2 Cost Leadership (basso prezzo) 7 1 Basso prezzo/ basso valore aggiunto 8 Strategie destinate al fallimento Basso Basso PREZZO Alto Source: Based on the work of Cliff Bowman. See C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996. 12

Figure 6.4(ii) The strategy clock: Bowman’s competitive strategy options Basso prezzo/ basso valore Di solito su un segmento specifico Basso prezzo Rischio di guerra dei prezzi e bassi margini necessità di essere cost leader 3 Ibrido Base di costo bassa e reinvestimento in bassi prezzi e in differenziazione 4 Differenziazione (a) Senza prezzo elevato il cliente percepisce il valore aggiunto, produce benefici di quota di mercato (b) Con prezzo più elevato Il valore aggiunto percepito è sufficiente per sostenere il prezzo 5 Differenziazione focalizzata Il valore aggiunto è percepito da un particolare segmento,e garantisce un prezzo più elevato Prezzo elevato/valore Margini più elevati se i concorrenti non standard seguono/rischio di perdere la quota di mercato 7 Prezzo elevato/basso valore Fattibile solo in situazione di monopolio 8 Basso valore/ prezzo standard Perdita di quota di mercato

Le strategie di basso prezzo sono di successo se: Il concorrente è il cost leader ... ma ciò è sostenibile? Tutte le fonti di vantaggio di costo sono esplorate ... ma il rischio è un prodotto/servizio di basso valore (percepito) Un concorrente ha il vantaggio di costo sugli altri in un segmento di mercato sensibile al prezzo ... ma questo può voler dire focalizzarsi solo su quel segmento di mercato 2

Il successo di strategie di differenziazione dipende da: Una chiara identificazioe di chi è il cliente Capire a che cosa dà il valore il cliente Una chiara identificazione di chi sono i concorrenti e del valore che offrono Basi di differenziazione che sono difficili da imitare Riconoscere che le basi della differenziazione possono cambiare 3

Differenziazione focalizzata Gli sviluppi del mercato globale aumentano il bisogno di focalizzazione E’ necessaria una chiara definizione dei segmenti di mercato in termini di bisogno dei clienti All’interno di un segmento di mercato le scelte di direzione strategica sono in relazione dei concorrenti in quel segmento In alcuni mercati sono possibili strategie multi-focalizzate Nuovi business avviati attraverso strategie di focalizzazione potrebbero essere di difficile avviamento Le differenze tra segmenti potrebbero essere erose rendendo la base per la focalizzazione ridondante 4

Aspetti chiave nelle scelte strategiche Le scelte strategiche devono tenere conto dell’ambiente e costruire sulle competenze core Le scelte strategiche devono tenere in conto le attese e l’influenza degli stakeholders La direzione strategica e i metodi si sviluppano sulla base delle scelte strategiche di fondo Le risorse e le competenze dovrebbero essere sviluppate per mettere in atto e sostenere le strategie scelte 6

Direzioni alternative Metodi alternativi Figure 6.2 Development strategies STRATEGIE DI SVILUPPO Su quale basi? In che direzione? Come? Direzioni alternative Metodi alternativi Le basi della scelta Scopo ed aspirazioni della Corporate Proteggere e costruire Sviluppo interno Penetrazione del mercato Acquisizioni Strategie generiche delle SBU Sviluppo prodotto Sviluppi congiunti/ alleanze Sviluppo mercato Il ruolo della Corporate Diversificazione collegata non collegata 10