7 - Strategie di differenziazione e diversificazione Domanda e differenziazione Offerta e differenziazione Analisi del vantaggio di differenziazione Mantenimento del vantaggio e difesa dall’imitazione Diversificazione produttiva

Domanda e differenziazione La domanda chiave è: come creare valore per il cliente? Comprendere il prodotto e il cliente Aspetti tangibili e intangibili (coerenza mac donald, affidabilità fedex, reputazione ibm, qualità, innovazione…) della differenziazione Fonte: Grant, cit

Offerta e differenziazione Fonte: Grant, cit

I fattori di unicità dipendenti dall’offerta Caratteristiche e prestazioni del prodotto Servizi complementari (credito, consegna a domicilio…) Livello della pubblicità Tecnologia di processo Qualità degli acquisti Procedure di gestione delle attività Capacità dei dipendenti Collocazione geografica (dei punti vendita) Livello di integrazione verticale (con fornitori…) Livello di coerenza interna e esterna (integrità del prodotto)

Analisi del vantaggio di differenziazione Creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente Identificare i determinanti di unicità per ogni attività Selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa (variabili chiave) Decidere dove l’impresa ha più capacità di differenziazione rispetto ai concorrenti Individuare i collegamenti tra la diverse attività (p. e. affidabilità dipende da input, tecnologia di processo e prodotto…) Esame della difesa dei diversi fattori di unicità (dall’imitazione) Individuare i collegamenti tra catena del valore dell’impresa e quella del cliente

Collegamento delle catene del valore fornitore e cliente (caso dei contenitori metallici) Progettazione personalizzata aiuta markng Qualità riduce costi di confezionamento Just-in-time riduce le scorte Gestione ordini evita solleciti ecc. Supporto tecnico riduce guasti nel confezionamento Fonte: Grant, cit

Mantenere il vantaggio competitivo Le risorse che danno vantaggio e capacità devono essere scarse ad avere peso (essere rilevanti): es. filiali di banche Risorse durevoli, non volatili, non soggette a obsolescenza (tecnologia è volatile, ma non la reputazione a meno di crolli (v. a. andersen) Trasferibilità non deve essere facile. Immobilità geografica, informazioni limitate per acquirenti di imprese (fallimenti in M&A), risorse firm-specific (p. e. alto management) Se le routine organizzative sono complesse difficile replicabilità (p. e. just-in-time e circoli di qualità richiedono alto livello di collaborazione). Difficile recuperarle con crash program investimenti di lungo periodo. Le risorse devono essere appropriabili (diritti, brevetti). Proprietà intellettuale tra individuo e impresa (potere contrattuale relativo) Fonte: Grant, cit

Difesa del vantaggio dall’imitazione Fonte: Grant, cit Meccanismi di isolamento sono barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione Identificazione: riconoscere che qualcuno ha un vantaggio Incentivo: l’impresa che vuol imitare deve convincersi che le conviene Diagnosi delle caratteristiche della strategia rivale Acquisire risorse e competenze per l’imitazione

Esempi di difese e rischi Geox contro Stonefly (valvole nella suola) dissuasione, minacce e citazioni in giudizio Apple contro Microsoft per l’interfaccia Windows, perde la causa Rinuncia ai profitti a breve (come nascondere il malloppo) Fissare un “prezzo limite” non interessante per il concorrente Occupare preventivamente tutte le nicchie possibili come Microsoft Barriera di brevetti come i 2000 della Xerox Ambiguità circa le cause del successo impedisce la diagnosi e rende l’imitabilità incerta (Engineering) Il processo di erosione del vantaggio è molto lento (caso Microsoft e oss o Google) Acquisizione di risorse rischiosa quando sono specifiche e complesse (specie con i creativi) Il vantaggio della prima mossa: Walkman della Sony e iPod abbinato a music store della Apple

Strategie di diversificazione Diversificazione significa scegliere di operare in uno o più business diversi: Diversificazione conglomerale quando l’impresa si espande in settori non collegati con quello originale (es. editoria e automobile) Diversificazione correlata quando i nuovi settori di espansione sono connessi in relazione a fattori che hanno rilievo strategico ed economico (es. motori e motoveicoli)

Perché diversificare? Mancanza di opportunità di crescita nel settore originale Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti (es. cessione di marchio) Capacità in eccesso (es. potenza di calcolo per servizi di outsourcing) Economie di “scopo” (input usati da diversi produttivi): condivisione di fattori tangibili (es. forza vendita, amministrazione, management) e intangibili (reputazione, conoscenze organizzative) Sviluppo del mercato “interno” all’impresa (es. servizi di informatica, finanza) Riduzione del rischio Aumento del potere di mercato (es. con acquisizioni) Diversificazione come strategia di riconversione industriale in situazioni di crisi strutturale

Riferimenti R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitoli 7, 8, 9 Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006 F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006, Capitolo 1, p. 19-34