MANAGING EMPLOYEES FOR COMPETITIVE ADVANTAGE GESTIONE DELLE RISORSE UMANE II UNITA’

Obiettivo del HRM L’abilità di attrarre, sviluppare e trattenere risorse umane di talento. Fare leva sulle HR competencies per fronteggiare le sfide e le opportunità dell’ambiente esterno

Risorse di valore Performance HRM + +/- (?)

A Framework per SHR Environmental influences Organizational Demands Regulatory issues Managing Employee Competencies Managing Employee Attitudes & Behaviors Work Design Employee contributions Competitive Advantage

Work design Job design: Identificazione dei compititi: cosa fare; Definizione delle procedure: come farlo; Workforce planning: numero di employees e come allocarli. condizionato da scelte come lancio di un nuovo prodotto, cambiamenti di strategia, cambiamenti nelle operations

Managing employees competencies Obiettivo: assicurarsi che HR abbia le competenze necessarie per svolgere i compiti assegnati Recruitment è il processo che genera un pool di potenziali employees. fattore critico: quali competenze ci servono Selection: precedenti esperienze; personalità.. Traing: sia per i nuovi che per gli impiegati correnti;

Attitudini e Comportamenti Performance Management Compensi e incentivi

Allineamento nelle attività di HR Allineamento interno Allineamento esterno

La rilevanza del contesto e delle caratteristiche aziendali

A Framework per SHR Environmental influences Organizational Demands Regulatory issues Managing Employee Competencies Managing Employee Attitudes & Behaviors Work Design Employee contributions Competitive Advantage

Le sfide nella gestione delle HR (1) 1. Come gestire le risorse umane : a. Strategia; b. Le caratteristiche dell’impresa; c. La cultura organizzativa d. Le necessità dei dipendenti

La strategia La strategia Corporate identifica dove competere incide sulla definizione delle competenze e delle risorse da acquisire o sviluppare La strategia di business indica come competere: definizione delle competenze distintive per raggiungere il vantaggio competitivo sostenibile

Il modello di strategia strategia Ambiente concorrenti clienti fornitori. Impresa Obiettivi Risorse Sistemi Organizzativi.

L’analisi di settore Come analizzare un settore? Il modello delle cinque forze di Porter Entranti potenziali Clienti Concorrenti di settore Sostituti Fornitori

15 La strategia fondata sulle risorse Risorse Finanziarie Fisiche Competenze Conoscenze e Capacità Tecnologia Reputazione Cultura Umane Strategia Vantaggio Competitivo Corso di Strategie d’Impresa – Terza Unità didattica tangibiliintangibili

Strategia Low cost strategy e managing employees Le fonti del vantaggio: standardizzazione e ripetitività delle azioni. Le competenze necessarie sono semplici; Il training si basa sull’efficienza con cui vengono svolti i propri compiti, Comportamenti misurabili: assicurarsi che gli impiegati abbiano compreso cosa ci si aspetta da loro; Incentivi: ricompensa basata sulle performance e sulla coerenza con le aspettative;

Strategia Differenziation strategy e managing employees: le HR devono possedere skill e competenze specifiche relative alla fonte di differenziazione: cooperation, creativity, knowledge sharing.. I manager adottano un orientamento di lungo termine per sviluppare le competenze organizzative. Il sistema di incentivi sui risultati di lungo termine piuttosto che sui volumi e efficienza

Company Characteristic Size: le grandi imprese hanno più risorse finanaziarie da destinare alle attività di HR (incentivi, benefit..) ma nelle piccole imprese c’è maggiore autonomia e discrezionalità. Anche per lo stesso tipo di lavoro possono essere richieste competenze differenti Stage of development: Start-up Emerging growth Maturity Decline/transiction

Cultura organizzativa La cultura organizzativa è il set di assunzioni, dei valori e delle credenze condivise dai membri dell’organizzazione. Tre fondamentali livelli di cultura organizzativa: 1. Artefacts: la parte tangibile con cui si comunica la propria cultura organizzativa: modo di vestire, linguaggio, comportamenti sociali, rituali, cerimonie 2. values: riguarda le pratiche considerate come accettabili o appropriate 3. basic assumptions: sono invisibili, implicite, taken for granted, resistenti ai cambiamenti. Gioca un ruolo chiave nei contratti psicologici Può portare ad un alto commitment e una alta loyalty Grande resistenza al cambiamento

Employee concern Le organizzazioni usano diversi strumenti (compensi, benefit, traing..) affinché gli impiegati svolgano i propri compiti rispetto alle attese e sviluppino commitment verso gli obiettivi dell’organizzazione. Questo scambio può essere valutato utilizzando due approcci: Componente Razionale: ci si attiene al contratto legale Componente Percepita: contratto psicologico

Le sfide nella gestione delle HR(2) 2. L’influenza ambientale: a. Il trend della forza lavoro; b. tecnologia; c. Globalizzazione; d. Responsabilità etica e sociale.

Le sfide nella gestione delle HR(3) 3. Aspetti normativi: … codice civile…... decreti legge.... decreti legislativi… …Riforme…