1 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 5 CENNI INTRODUTTIVI SUI PROFILI DI GESTIONE E SUI RUOLI DI GOVERNO DELL’IMPRESA

2 ARTICOLAZIONE DELLA GESTIONE D’IMPRESA Strategie complessive Strategie competitive Strategie funzionali Ciclo di produzione Ciclo di vendita Ciclo finanziario Ciclo logistico Ciclo di ricerca e sviluppo STRATEGICA OPERATIVA Tipo di gestione Oggetto

3 GESTIONE OPERATIVA Comprende tutte le funzioni coinvolte nel processo di scambio di risorse con entità esterne (ad es. funzione di approvvigionamento, di vendita, di finanza, ecc.) Racchiude tutte le funzioni necessarie per ottenere la trasformazione delle risorse acquisite in prodotti idonei al soddisfacimento di un determinato bisogno (ad es. la funzione di produzione, di gestione delle scorte, ecc.) SISTEMA TRANSAZIONALE SISTEMA DI TRASFORMAZIONE

4 IMPRENDITORIALITA’ E MANAGERIALITA’ SE IL TERMINE IMPRENDITORIALITA’ (ENTREPRENEURAL ROLE) DEFINISCE L’ATTITUDINE AD ASSUMERE DECISIONI RISCHIOSE FINALIZZATE ALL’INNOVAZIONE DEI COMPORTAMENTI AZIENDALI, PER MANAGERIALITA’ (ADMINISTRATIVE ROLE) SI DEVE INTENDERE LA CAPACITA’ DI SVILUPPARE QUESTE DECISIONI E DI ATTUARLE IN MODO RAZIONALE

5 REQUISITI DELL’AUTORITA’ NELL’IMPRESA Carica ricoperta nell’organigramma Abilità professionale Disponibilità delle informazioni Capacità di controllo delle decisioni AUTORITA’ FORMALE AUTORITA’ SOSTANZIALE (Autorevolezza)

6 L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione.

7 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 6 L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DELLA GESTIONE

COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE un atteggiamento di attesa, che consiste nell’aspettare il verificarsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel più vasto contesto (macro-ambiente) in cui questo è compreso, per promuovere – soltanto dopo ch’essi si sono chiaramente affermati – gli opportuni adattamenti della gestione schema di comportamento quasi esclusivamente ripetitivo, in cui le azioni di adattamento sono una conseguenza delle variazioni ambientali

un atteggiamento anticipatorio, che si traduce nell’attuazione di uno sforzo costante di previsione dei mutamenti ambientali, allo scopo di poter realizzare, in modo anticipato e tempestivo, le necessarie modifiche nei comportamenti di gestione; uno schema difensivo, in cui le decisioni di mutamento rappresentano una risposta anticipata alle presumibili modificazioni del contesto esterno COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE

ATTEGGIAMENTI VS AMBIENTE un atteggiamento attivo, che si concreta nella promozione di azioni tendenti ad influenzare l’ambiente (macro e micro-ambiente) nel senso più favorevole alle prospettive di sviluppo aziendale. modello di sviluppo fondato sull’innovazione quale sforzo autonomo, promosso dall’impresa in vista del conseguimento di obiettivi strategici di mutamento dei rapporti con l’ambiente COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE

CONCETTO DI STRATEGIA un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera

CONCETTO DI STRATEGIA si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. la formulazione a livello alto – direzionale, 2. la proiezione a lunga scadenza 3.la priorità dei traguardi da raggiungere

CONCETTO DI STRATEGIA Strategie complessive, del tipo corporate, scegliere, innanzi tutto, i campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni Strategie competitive stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di affari prescelte Strategie funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza, ecc.), che debbono essere strumentali rispetto alle strategie competitive prescelte e che riguardano le modalità di attuazione delle funzioni di gestione.

GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL’IMPRESA Area B Produzione Vendita Finanza Area A Area C Produzione

RELAZIONE STRATEGIA COMPLESSIVA - COMPETITIVA i due momenti strategici sono strettamente legati: l’allocazione delle risorse tra i vari business (strategia complessiva) sarà infatti fortemente influenzata dalle possibilità di competere con successo (strategie competitive) nei business prescelti La strategia complessiva si verrà così ad articolare in una serie di strategie d’area di affari

STRATEGIE E TATTICHE DECISIONI STRATEGICHE Disegno generale globale che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi) Decisioni che si riflettono direttamente e decisamente sugli obiettivi prioritari dell’azienda difficilmente modificabili, una volta poste in attuazione, senza contraccolpi significativi sulla gestione e sull’immagine aziendale.

STRATEGIE E TATTICHE TATTICHE Scelte funzionali in rapporto al disegno strategico si riferiscono ad obiettivi gerarchicamente inferiori, e comunque di tempo breve, che appaiono modificabili senza ripercussioni particolarmente sfavorevoli per l’azienda le scelte tattiche sono la traduzione sul piano operativo della strategia

I comportamenti imprenditoriali di tempo lungo dovranno essere definiti secondo un percorso che prevede quattro fasi o momenti successivi, rappresentati dalla 1.formulazione delle previsioni, 2.individuazione degli obiettivi, 3.definizione della strategia 4.adattamento della struttura organizzativa OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE

 SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari);  RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi);  RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale);  MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato);  DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento);  USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione). OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE

Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale 1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale 2.1. Diversificazione laterale 2.2. Diversificazione conglomerale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione 2. Polisettoriale 3. Internazionale discendente ascendente Tipo di sviluppoStrategie adottate

Alternative di crescita – SVILUPPO MONOSETTORIALE ESPANSIONE NEI BUSINESS ESISTENTI Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) Prodotti e mercati esistenti: - espansione geografica (nazionale, internazionale); - penetrazione nel mercato Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori

Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. STRATEGIA DI SVILUPPO ORIZZONTALE

L’integrazione verticale, che si concreta nell’espandersi a monte e a valle rispetto all’àmbito di attività occupato Ha come obiettivo principale il controllo diretto di stadi precedenti delle lavorazioni svolte (ovvero l’internalizzazione di produzioni prima acquistate all’esterno) o di stadî successivi con l’inserimento diretto in lavorazioni a valle di quelle poste in essere oppure con l’ingresso nel circuito distributivo. comporta un aumento del valore aggiunto (che è dato dalla differenza tra il valore dei prodotti realizzati e quello delle materie prime, ausiliarie e dei servizi acquistati all’esterno) potrebbe condurre ad una riduzione di rischi di approvvigionamento o di collocamento dei prodotti finiti Non è detto, invece, ch’essa porti sempre ad un incremento dei profitti, che dipenderà dalla capacità dell’impresa, che si integra verticalmente, di svolgere in maniera più economica, al suo interno, le attività precedentemente acquisite dall’esterno. STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE

Esempio di impresa integrata IMPRESA Produzioni primarie Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Vernici Particolari in gomma e in plastica Produzioni intermedie Fusioni in acciaio e ghisa Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Stampi, attrezzi e utensileria Freni idraulici Carburatori Pompe ad iniezione Produzioni terminali Autoveicoli e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus MERCATO

Alternative di crescita – SVILUPPO POLISETTORIALE DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Correlata (strategia orizzontale) Non correlata (conglomerazione) Tecnologia di prodotto Materie prime Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione Marketing e vendite Vendita al dettaglio Servizi Approvvigionamento Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati Tecnologia di processo

La diversificazione laterale si concreta nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing (es. un'impresa produttrice di pasta alimentare che si diversifica inserendosi nella produzione di biscotti), STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE LATERALE

La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es. un’impresa che produce abbigliamento che s’inserisce nel business dei trasporti). STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE

Esempio di impresa diversificata

lo sviluppo internazionale può concretarsi nell’espansione all’estero della propria sfera di attività (ampliamento internazionale del mercato di sbocco) oppure nella «multinazionalizzazione» ossia nell’allargamento dell’intera gestione aziendale sul piano mondiale (vedi i casi della IBM, Coca Cola, Procter & Gamble STRATEGIA DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

Alternative di crescita – SVILUPPO INTERNAZIONALE Modalità di realizzazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Creazione di reti di vendita all’estero Fondazione di una società all’estero Tappa Esportazione Produzione indiretta Vendita diretta Costituzione di un’impresa all’estero Coordinamento della gestione sul piano multinazionale Organizzazione multinazionale Allestimento di impianti di produzione all’estero Produzione e vendita diretta

Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Sviluppo orizzontale Integrazione verticale Diversificazione produttiva Espansione internazionale Breve Medio Medio-lungo Aumento Qm Aumento valore aggiunto Condivisione di risorse Espansione dell’area di mercato Marketing Finanza Management e finanza Tecnologia e finanza Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita Diversific. merceologica del rischio Divers. geografica del rischio Strategia di sviluppo Tempo di attuazione Sub-obiettivo Risorsa chiave Effetti tipici sul rischio

Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dell’impresa Diseconomie di scala Rigidità Perdita di controllo Visibilità di mercato Vantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli EFFETTISvantaggi Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni LIMITIEsterni Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo domanda Pressione concorrenza Interne CAUSEEsterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni di business

Strategie competitive: Il caso Disney 1984 profitti di 242 mln $, 77% da parchi a tema, 1% da incassi cinematografici M. Eisner (da Paramount) diviene Presidente 3 decisioni innovative: 1.Aumento dei prezzi d’ingresso dei parchi a tema (dall’84 al 89 si passa da 186 mln $ a 787 mln $ di profitti ) 2.Sviluppo di nuovi film e programmi televisivi (Re Leone incassa 740 mln $ al botteghino, + 1 Mld $ merchandising + home video) 3.Diversificazione puntando sulle risorse uniche di Disney: a)Canali televisivi (Disney Channel) b)Produzione televisiva c)Nuovi parchi a tema d)Disney Stores e)Turismo: hotel e navi da crociera f)Settore editoriale 4.Nel 84 il valore di mercato della Disney era di 2 mld di $, nel ’94 diviene di 28 mld $

LEADERSHIP DI COSTO strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti DIFFERENZIAZIONE strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un vc incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende FOCALIZZAZIONE strategia competitiva attraverso la quale le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi

servizi di base (no pasti) prenotazione e vendita contestuali addebito per cambi data minori costi di approvvigionamento (ridotti servizi a bordo, accordi con scali piccoli per servizi di movimentazione più economici, etc.) minori costi di gestione (personale di bordo ridotto, velivoli più economici e di minore dimensione) minori costi di distribuzione (no agenzie di viaggio, solo vendita via web) poche rotte prezzi contenuti e variabili elevato tasso di occupazione posti La leadership di costo La differenziazione produttiva La focalizzazione Compagnie aeree low-cost

servizi completi (prenotazione, ristoro a bordo, etc.) servizi esclusivi (business class e Magnifica) alti costi di approvvigionamento (servizi a bordo, scali grandi, etc.) alti costi di gestione (personale di bordo non riducibile, velivoli di grande dimensione) alti costi di distribuzione (agenzie di viaggio, ed anche ora vendita via web) programmi di fidelizzazione (Millemiglia) molte rotte (anche in code sharing, Skyteam) prezzi elevati più ridotto tasso di occupazione posti La leadership di costo La differenziazione produttiva La focalizzazione Alitalia

servizi essenziali (viaggio) esclusività per la localizzazione (non c’è concorrenza) aerei da turismo, solo con il pilota orario flessibile poche rotte prezzi contenuti e accordi con i tour operator (inserimento nei pacchetti) elevato tasso di occupazione posti La leadership di costo La differenziazione produttiva La focalizzazione Piccola compagnia aerea che collega le isole Seychelles

Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale Crescita organizzativa Rilevamenti (takeover) e fusioni Joint venture e alleanze strategiche Sviluppo interno Acquisizioni aziendali Accordi tra imprese

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 1/3 Sviluppo orizzontale investimenti diretti continui (nuovi stabilimenti) e acquisizione concorrenti Acquisizione Ray Ban, per far crescere la quota di mercato, ma anche per acquisire ed integrare competenze commerciali integrazione verticale da produzione di stampi, a produzione componenti per l’occhialeria, per poi passare alla produzione di montature integrate e completare l’integrazione produttiva all’intero occhiale Integrazione verticale a valle distributiva (acquisizione società di distribuzione commerciale finalizzate al controllo diretto dei canali distributivi (scavalcare i grossisti) Acquisizione US Shoe Corporation (Lens crafter, catena di distribuzione occhiali negli USA) Fonti: G.Brunetti, A.Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000;

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 2/3 Sviluppo internazionale MIDO 1971 (mercati esteri) Perché scegliere l’internazionalizzazione? domanda internazionale, prodotto internazionale Strategia di Internazionalizzazione spinta Creazione di una rete distributiva multinazionale con filiali nei Paesi esteri principali mercati. Modalità temporanee e intermedie: accordi commerciali e/o joint venture. Acquisizioni e creazione di consociate ( ) in Germania, Stati Uniti, Spagna, Francia, Svezia Diversificazione conglomerale Aggiudicazione 32% gruppo SME in cordata con Benetton, Movenpick e Crediop Fonti: G.Brunetti, A.Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000;

CASO DEL VECCHIO – LUXOTTICA 3/3 L’entrata in nuovi segmenti Occhiali da sole Segmento delle montature firmate La differenziazione Occhiale sempre più da segno di “inferiorità fisica” a segno di “personalità” (status symbol): alta qualità, stile sofisticato e alto contenuto moda; Segmento medio-alto: Accordi con linee griffate, con royalties ed alti costi commerciali e pubblicitari Fonti: G.Brunetti, A.Camuffo, Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali, ISEDI, 2000;

CASO DEL VECCHIO - LUXOTTICA Luxottica Group – quotata a NY e Milano - oggi è presente in 120 paesi nei 5 continenti; il suo portafoglio è composto da 25 marchi; la rete commerciale è composta da più di agenti, 28 filiali, più di 100 distributori indipendenti che raggiungono punti vendita nel mondo. Circa persone sono legate oggi al destino e alla prosperità di questo gruppo Fatturato: 3,2 miliardi di euro nel 2004; Utile netto: 286,8 milioni di euro nel 2004 Stabilimenti produttivi in Italia: Agordo (BL) - Cencenighe (BL) - Lauriano (TO) Pederobba (TV) - Rovereto (TN) - Sedico (BL) Marchi propri: Arnette, Killer Loop, Luxottica, Persol, Ray-Ban, Revo, Sferoflex, Vogue. Marchi in licenza: Anne Klein, Brooks Brothers, Bulgari, Byblos, Chanel, Donna Karan, DKNY, Genny, Jil Sander, Miu Miu, Moschino, Prada, Salvatore Ferragamo, Sergio Tacchini, Versace, Versus. Dolce e Gabbana (nuovo accordo) Distribuzione all'ingrosso: Luxottica Group distribuisce i propri prodotti in 120 paesi in tutto il mondo tramite 28 filiali commerciali. Retail: Luxottica Group è leader nella vendita al dettaglio di prodotti ottici in Nord America, Australia, Nuova Zelanda e Hong Kong con un totale di circa negozi Sun-Glass Hut (1600 punti di vendita in nord America e 270 negozi nel mondo) 2005 – “la Cina il prossimo grande mercato per gli occhiali di fascia alta” L. Del Vecchio (acquisizione catena distributiva Ming Long Optical: 133 p.vendita in Guandong ) Oggi

Razionale-sinottico (strategia come processo logico, ordinato, razionale, di formulazione e successiva implementazione). Processuale (strategia come processo di apprendimento con il fare, in cu si confondono pensiero e azione) Imprenditoriale (strategia nella mente del leader, visione sul futuro dell’organizzazione, basata su intuizioni, abilità ed esperienza). “Bisogna saper uscire dal proprio guscio, vedere oltre i propri orizzonti”; “Il pittore che deve fare un bel quadro è un artista; l’imprenditore deve realizzare un prodotto sapendo che deve conquistare il mercato” I MODELLI NELL’ANALISI STRATEGICA

Mintzberg ha osservato che la scelta di una strategia è sovente il risultato di un evento occasionale più che di un processo esplicito di pianificazione nessuna strategia sarebbe il frutto del solo caso ma nessuna strategia è anche il frutto solo di programmazione, per cui sussisterebbe quasi sempre una combinazione di strategie spontanee e programmate PROGRAMMAZIONE ED OCCASIONALITÀ DELLA STRATEGIA

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO L’orientamento strategico è rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i princìpi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione. si lega alla «vision» dell’attività aziendale e all’immagine che s’intende proiettare all’estern

47 COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE Risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali Risposta anticipata rispetto a cambiamenti previsti Induzione dei cambiamenti nell’ambiente Atteggiamento di attesa Atteggiamento anticipatorio Atteggiamento attivo

48 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Capitolo 7 IL PROCESSO DI GOVERNO DELL’IMPRESA

49 LE FUNZIONI DIRETTIVE COSTITUISCONO MOMENTI INTEGRATI DI UN PROCESSO UNITARIO NON SEGMENTABILE IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione)

50 IL CICLO INFORMATIVO PER LA DIREZIONE CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI INFORMAZIONI SULL’AMBIENTE DIRETTIVE PER L’ESECUZIONE RISULTATI DELL’ESECUZIONE DATI INTERNI DI CONTROLLO

51 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI FUNZIONE ORGANIZZATIVA ORDINAMENTO DI COMPITI E RESPONSABILITA’ RAPPORTI INTERPERSONALI DI COLLABORAZIONE E DI CONFLITTO Ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità ASPETTO STRUTTURALE ASPETTO DINAMICO

52 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI STRUTTURA ORGANIZZATIVA FONDATA SUI RAPPORTI INTERPERSONALI CREATISI ALL’INTERNO DELL’IMPRESA. RELAZIONI INFORMALI CHE SI TRADUCONO NELLA SPONTANA ACCETTAZIONE DI DETERMINATI RUOLI ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE DEFINITA FORMALMENTE E STABILMENTE DAL MANAGEMENT AZIENDALE AL FINE DI PRESERVARE IL COORDINAMENTO GENERALE DELL’ORGANIZZAZIONE SPONTANEA PIANIFICATA

53 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche della gestione aziendale Definizione del SISTEMA DI POTERI – RESPONSABILITA’: Ripartizione delle responsabilità decisionali (scelta e articolazione del modello di base -macro e microstruttura-, grado di specializzazione delle mansioni, delega dell’autorità) Definizione del SISTEMA DI RELAZIONI da istituire fra i vari organi Definizione del SISTEMA DI COMUNICAZIONI per la coordinazione delle funzioni d’impresa

54 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA OBIETTIVO E’ UNA STRUTTURA CODIFICATA Pervenire in modo formale all’ordinamento della gamma di rapporti di autorità, di cooperazione e di competenza intorno ai quali si sviluppa la vita dell’impresa, risolvendo congiuntamente problemi di suddivisione di compiti e responsabilità e di creazione della rete di relazioni per il passaggio delle informazioni tra i molteplici organi aziendali

55 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI DIREZIONE GENERALE Direzione Marketing Direzione Personale Direzione Produzione Direzione Contabilità e Finanza

56 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti / per area geografica) DIREZIONE GENERALE Comitato per la finanza Comitato per il personale Divisione Prodotto/Area Geografica A Divisione Prodotto/Area Geografica A Divisione Prodotto/Area Geografica A Direzione Marketing Direzione Ricerca & Sviluppo Direzione Produzione

57 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE Direttore produzione Direttore commerciale Direzione amministrativa Direttore produzione DIREZIONE GENERALE Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direzione Prodotti GAMMA Direzione Prodotti BETA Direzione Prodotti ALFA

58 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI PROGRAMMAZIONE Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. SIGNIFICA ASSUMERE IN ANTICIPO IL COMPLESSO DI DECISIONI ATTINENTI ALLA GESTIONE FUTURA

59 I REQUISITI DI UNA BUONA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE (Piani scritti) (Piani gestionali integrati) (Piani con obiettivi quantificati) FORMALIZZAZIONE INTEGRAZIONE QUANTIFICAZIONE CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI (Piani di lungo termine) PLURIENNALITA’

60 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI GLI ELEMENTI DI UN PIANO DI GESTIONE OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI L’ottenimento degli obiettivi è SUBORDINATO alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse

61 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA VINCOLI INTERNIVINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità economico- strutturale Crescita della domanda Pressione della concorrenza Regolamentazione pubblica Potenzialità finanziariaProgresso tecnologico

62 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI Differente orientamento del processo di programmazione a lungo e a breve termine di programmazione a lungo e a breve termine FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività da svolgere Analisi delle risorse disponibili Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Valutazione politiche da adottare Fissazione degli obiettivi

63 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI BUDGET ECONOMICO (Schema semplificato) Costi di produzione Materie prime Salari e stipendi Consumi industriali Ammortamenti industriali Altre spese di produzione TOTALE Spese commerciali Stipendi e oneri accessori Provvigioni passive Pubblicità Costi di trasporto Depositi Altri costi commerciali TOTALE Spese amministrative Compensi organi sociali Stipendi e oneri accessori Consulenze Telefoniche e postali Oneri tributari Oneri finanziari Altre spese amministrative TOTALE Oneri straordinari Sopravvenienze passive Minusvalenze Insussistenze dell’attivo TOTALE RISULTATO LORDO DELL’ESERCIZIO (utile) TOTALE GENERALE Ricavi di gestione Ricavi delle vendite Altri ricavi TOTALE Proventi finanziari Proventi straordinari Sopravvenienze attive Plusvalenze Insussistenze del passivo TOTALE RISULTATO LORDO DELL’ESERCIZIO (perdita) TOTALE GENERALE COSTI V.A % RICAVI V.A %

64 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. Organizzazione scientifica del lavoro (visione meccanicistica dell’uomo) Scuola delle relazioni umane (individuo da motivare) Visione sistemica (far partecipare l’individuo) AUTOCRATICO (principio dell’autorità) PARTECIPATIVO (principio del consenso) TEORIE ORGANIZZATIVE STILI DI DIREZIONE

65 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI TEORIE DELLA DIREZIONE X E Y (Mc Gregor) TEORIA X a) l’uomo in generale detesta il lavoro TEORIA Y b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni c) l’obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadership a) il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale b) l’uomo può esercitare l’autodisciplina c) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa sono diffuse tra i lavoratori d) le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni aziendali

66 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente “integrato” nell’organizzazione MOTIVAZIONE A PRODURREMOTIVAZIONE A PARTECIPARE

67 LA SCALA O GERARCHIA DEI BISOGNI SECONDO MASLOW CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI BISOGNI DI SUSSISTENZA BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI SOCIALI BISOGNI DI STIMA BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE

68 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI TECNICHE D’INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE Breve periodo Performance individuale Lungo periodo Performance di gruppo AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI GRATIFICHE STOCK OPTION

69 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE Unità di appartenenza: Serv. Amm. - Reparto Contabilità Industriale ISTRUZIONE Diploma di computistica commerciale o preparazione teorica equivalente Posizione: Addetto alla contabilità di magazzino ESPERIENZA ED ADDESTRAMENTO Sei mesi nella posizione COMPLESSITA’ DEI COMPITI La posizione opera in base a rigide procedure prestabilite. Deve essere in grado di sapere valutare l’esattezza dei dati contenuti nei documenti che gli pervengono, con particolare riguardo ai centri di imputazione ed alle quantità da imputare RESPONSABILITA’ PER LE DECISIONI Alla posizione non è richiesto di prendere decisioni. Un errore della posizione può falsare i risultati contabili col pericolo di orientare la direzione verso scelte non opportune. Va tuttavia osservato che le eventuali anomalie contabili, quando fossero particolarmente rilevanti, sono oggetto di un riesame dettagliato da parte di posizioni superiori, prima che vengano prese decisioni di merito RESPONSABILITA’ PER LA SICUREZZA DI ALTRI Praticamente trascurabile RESPONSABILITA’ PER IL LAVORO DI ALTRI Nessuna

70 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ESEMPIO DI ANALISI DELLA MANSIONE (continua) RESPONSABILITA’ PER LE INFORMAZIONI RISERVATE Conosce la situazione patrimoniale della Società per quanto riguarda il Magazzino, conosce il prezzo di acquisto dei materiali AFFATICAMENTO MENTALE Il lavoro presenta caratteristiche di monotonia. La posizione è tenuta ad eseguire frequenti conteggi ed a controllare gruppi innumerevoli di cifre. Deve compilare o consultare tabelle costituite da molte voci RISCHI DI INFORTUNO Praticamente trascurabile SFORZO FISICO Praticamente trascurabile CONDIZIONI AMBIENTALI Opera prevalentemente in ambiente d’ufficio; a volte è richiesta la sua presenza in magazzino o all’aperto per l’esecuzione degli interventi fisici RESPONSABILITA’ PER IL RAPPORTO CON GLI ALTRI Normali rapporti d’ufficio con colleghi dell’unità di appartenenza e con personale del Magazzino ovvero delle unità organizzative interessate all’esame dei dati contabili

71 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI CONTROLLO DIREZIONALE Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione Strumento di “costrizione” VISIONE TRADIZIONALE VISIONE AVANZATA Strumento di “indirizzo” Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa

72 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI Equilibrio tra creatività e conformità Equilibrio tra rendimento e costo Uso appropriato di tecniche e strumenti Efficacia Efficienza Adeguatezza CARATTERISTICHE DI QUALITA’ DEL CONTROLLO

73 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE Antecedente Concomitante Controllo operativo Valutazioni di rendimento Susseguente Misurazione di efficacia Misurazione di efficienza Controllo strategico Prospettico Analisi strategica Analisi organizzativa Controllo di direzione

74 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI SCHEMA DEL CONTROLLO CONCOMITANTE Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per correggere le deviazioni Per modificare gli obiettivi

75 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI Schema del controllo operativo del piano di vendita REPARTO VENDITE REPARTO AMMINISTRAZIONE VENDITE REPARTO PROGRAMMAZIONE E CONTROLO DIREZIONE COMMERCIALE REPARTO VENDITE REPARTO PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO REPARTO PROMOZIONE VENDITE Dati riassuntivi di vendita Dati sui costi e ricavi di vendita Analisi degli scostamenti Interventi organizzativi Modifiche ai programmi Interventi promozionali Organi periferici di vendita Altre linee funzionali Dati analitici di vendita Informazioni per la predisposizione di interventi di correzione

76 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE – S. SCIARELLI INDICI GENERALI DI EFFICIENZA AZIENDALE ECONOMICITA’ PRODUTTIVITA’ QUOTA DI MERCATO Costi su ricavi Risultato su sforzo Vendita aziendale su vendite totali REDDITIVITA’ Reddito su capitale

77 CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - S. SCIARELLI Strategia e ambiente Struttura e strategia Idoneità del management Verifica congruenza esterna Controllo congruenza interna Analisi qualità direzionale FINALITA’ DEL CONTROLLO STRATEGICO