Federico Munari – Università di Bologna Valutazione e selezione dei progetti Federico Munari

Federico Munari – Università di Bologna Criteri di valutazione dei progetti innovativi Tecniche quantitative: VAN, TIR e payback Tecniche qualitative: sistemi rating/ranking Tecniche qualitative: matrici di portafoglio progetti Gli obiettivi della lezione

Federico Munari – Università di Bologna New product development funnel R&D Produzione Acquisti Finanza Marketing Produzione e lancio Identificazione opportunità Sviluppo e test Selezione opportunità Gestione del portafoglio progetti

Federico Munari – Università di Bologna Le curve di mortalità dei progetti di sviluppo prodotti Solo il 14% delle nuove idee diventano un successo commerciale Source: Barczak et al Questionario a 416 NPD manager

Federico Munari – Università di Bologna Chi partecipa al gruppo di review? Stage Gate Review Team members (R): Running the current project Experts (R): Validating project deliverables Customers (v): Receiving next project outputs CTO (v): Asking for next project Others (v): Internal project stakeholders R = Recommend V = Vote CFO (v): Paying* for next project

Federico Munari – Università di Bologna La valutazione dei progetti innovativi Per valutare un progetto di innovazione tecnologica il management dispone di un’ampia varietà di metodi, da strumenti informali a tecniche sofisticate, basati su dati qualitativi oppure fondati su ipotesi rigorosamente quantitivative. Nella maggior parte dei casi, si adopera una combinazione di metodi allo scopo di fornire la valutazione più adeguata delle opportunità e dei rischi di un progetto innovativo.

Federico Munari – Università di Bologna Una griglia di valutazione per la selezione dei progetti NPD (Cooper e Edgett, 2008)

Federico Munari – Università di Bologna Criteri di classificazione dei progetti Per il grado di novità delle tecnologie: innovazioni radicali vs incrementali Per il grado di novità dei mercati serviti: innovazioni disruptive vs sustaining Per il tipo di nuovi significati/messaggi veicolati dal prodotto: innovazioni design-driven vs technology driven

Federico Munari – Università di Bologna Classificazione dei progetti SNP: interno vs esterno

Federico Munari – Università di Bologna La mappa aggregata dei progetti innovativi (1) Radicale Base Impatto sulle tecnologie Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Nuovo prodotto Miglioramento Nessun cambiamento Impatto sui clienti Nuovi benefici Variante

Federico Munari – Università di Bologna La mappa aggregata dei progetti innovativi (2) Radicale Incrementale Cambiamentidi prodotto Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Processo interamentente modificato Miglioramento Nessun cambiamento Cambiamenti di processo

Federico Munari – Università di Bologna La mappa aggregata dei progetti innovativi (1) Radicale Base Impatto sulle tecnologie Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Nuovo prodotto Miglioramento Nessun cambiamento Impatto sulla base dei clienti Nuovi benefici Variante L Legenda: I cerchi rappresentano i singoli progetti. Le dimensioni riflettono l’ammontare di risorse assegnate ai progetti. BassoMedioAlto Progetti di ricerca di base

Federico Munari – Università di Bologna Il valore percepito dal cliente Il valore percepito dai clienti Soddisfa bisongi che prima erano sconosciuti e insoddisfatti. Prima introduzione di un prodotto rivoluzionario sul mercato. Stimola nuovi utilizzi e abitudini nei consumatori. Soddisfa bisongi che prima erano sconosciuti e insoddisfatti. Prima introduzione di un prodotto rivoluzionario sul mercato. Stimola nuovi utilizzi e abitudini nei consumatori. Nuovo prodotto Soddisfa bisogni conosciuti ma ancora insoddisfatti. Apporta nuovi benefici che soddisfano bisogni dei consumatori non coperti da altri prodotti sul mercato Soddisfa bisogni conosciuti ma ancora insoddisfatti. Apporta nuovi benefici che soddisfano bisogni dei consumatori non coperti da altri prodotti sul mercato Nuovi benefici Soddisfa meglio alcuni bisogni o ne soddisfa di più. Miglioramento significativo dal punto di vista del cliente, rafforzamento di benefici già coperti da prodotti sul mercato. Soddisfa meglio alcuni bisogni o ne soddisfa di più. Miglioramento significativo dal punto di vista del cliente, rafforzamento di benefici già coperti da prodotti sul mercato. MIglioramento Soddisfa gli stessi bisogni in modo diverso. Aggiustamenti, modifiche incrementali a parità di performance di prodotto, funzioni o posizionamento sul mercato Soddisfa gli stessi bisogni in modo diverso. Aggiustamenti, modifiche incrementali a parità di performance di prodotto, funzioni o posizionamento sul mercato Varianti ? ? Nessun cambiamento Soddisfa gli stessi bisognisenza alcun cambiamento. Nessuna percezione di miglioramento da parte del cliente. Es., innovazioni di processo Soddisfa gli stessi bisognisenza alcun cambiamento. Nessuna percezione di miglioramento da parte del cliente. Es., innovazioni di processo

Federico Munari – Università di Bologna Le tecnologie incorporate nel prodotto Tecnologie Primo uso di una tecnologia nuova per il settore Spinge le tecnologie esistenti verso nuovi campi di applicazione Sfrutta le tecnologie disponibili attualmente senza estendere il campo di applicazione Radicali Di base Next Generation Estende le tecnologie esistenti oltre il normale campo di applicazione Incrementale

Federico Munari – Università di Bologna Il bilanciamento del portafoglio progetti Portafoglio incentrato in alto a sinistra Portafoglio incentrato in basso a destra Portafoglio bilanciato Questo portafoglio potrebbe potenzialmente illustrare uno scenario in cui il business tende a seguire, piuttosto che condurre, il mercato e/o non investe adeguatamente per supportare le sue marche attraverso l’innovazione tecnologica o di prodotto. Consumer Value Perception Enabling Technology Consumer Value Perception Enabling Technology Non esiste una situazione ideale in assoluto, ma in generale un portafoglio progetti tende ad essere distribuito lungo la diagonale principale alto a sinistra-basso a destra Questo portafoglio contiene una quota significativa di progetti nell’area a rischio maggiore. Espone I business esistenti a rischi di fallimento potenziale dei nuovi prodotti e, allo stesso tempo, non supporta adeguatamente I business esistenti attraverso progetti di natura più incrementale.

Federico Munari – Università di Bologna Medical Co. prima Cambiamenti di processo Sviluppo avanzato Cambiamenti di prodotto Derivati/Supporto prodotto ALPHA FINCH SPARROW OWL CLEO SIGMA ROLAND Breaktrough/ Piattaforma HAWK CROW DELTA O LEO ROME V ROME I OAK ROME II ROME III ROME IV CEDAR PINE EARTH WATER FIRE CALIFORNIANEW YORKROME VI SOLSTACE KENYA SPRING WINTER FALL SUMMER DALLAS AUSTIN SANTA FE FLAGSTAFF GEMINI 1-10 (10 PROJECTS) Nuovi processi chiave Nuova generazione di processi Miglioramento processi esistentiModifiche incrementali Nuovi prodotti chiave Nuova generazione di prodotti Aggiunte alla famiglia di prodotti Rafforzamenti o miglioramenti di prodotti

Federico Munari – Università di Bologna Medical Co. dopo Cambiamenti di processo Sviluppo avanzato Cambiamenti di prodotto Derivati/Supporto prodottoBreaktrough/ Piattaforma Nuovi processi chiave Nuova generazione di processi Miglioramento processi esistentiModifiche incrementali Nuovi prodotti chiave Nuova generazione di prodotti Aggiunte alla famiglia di prodotti Rafforzamenti o miglioramenti di prodotti ALPHA VENUS DELTA I MARS ZEUS CLEO SIGMA ROLAND ATLANTIS DELPHI BETA DELTA II LEO ROME V ROME I OAK ROME II ROME III ROME IV CEDAR PINE

Federico Munari – Università di Bologna I benefici dell’utilizzo della matrice aggregata di progetto Facilita il bilanciamento dei progetti e delle risorse tra il breve e il lungo termine, Permette una discussione esplicita per costruire un portafoglio coerente con gli obiettivi di business La coerenza tra tipo di progetti e forme organizzative adottate permette di focalizzare il processo di generazione di competenze La focalizzazione rafforza la velocità e la produttività degli individui e dell’organizzazione

Federico Munari – Università di Bologna Creare il piano aggregato di progetti 1. Definire la strategia di business 2. Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice clienti/tecnologie. 3. Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo richiesto (fabbisogno di risorse). 4. Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione (disponibilità di risorse). 5. Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e allocare loro le risorse. 6. Allineare il portafoglio progetti alla strategia di business in modo iterativo e risolvere i conflitti nell’assegnazione delle risorse e nel bilanciamento del portafoglio.

Federico Munari – Università di Bologna La valutazione dei progetti innovativi: tecniche finanziarie I metodi più diffusi per la valutazione quantitativa di progetti innovativi sono basati sulle tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa. Tecniche di attualizzazione dei flussi di cassa (DCF = discounted cash flow) Valore attuale netto = i flussi di cassa attesi in entrata sono attualizzati e confrontati con il valore attuale dei flussi monetari in uscita

Federico Munari – Università di Bologna Il valore attuale netto del progetto Ft = Flusso di cassa netto all’anno t N = Numero di periodi inclusi nell’orizzonte temporale della valutazione r = Tasso di attualizzazione rappresentativo del costo opportunità del capitale VRN = Valore residuo all’anno N

Federico Munari – Università di Bologna Definizione del Flusso di Cassa Netto Operativo (FCF) Ricavi differenziali - Costo del venduto differenziale = Margine lordo differenziale - Costi generali, amministrativi e commerciali differenziali - Ammortamenti differenziali = Reddito operativo (EBIT) differenziale - Imposte sul reddito operativo (t * EBIT) = Reddito operativo netto (NOPAT) differenziale + ammortamenti - incremento crediti commerciali + incremento debiti commerciali - incremento scorte materie - flusso netto per investimenti = Flusso di Cassa Netto Operativo (FCF)

Federico Munari – Università di Bologna Il piano dei flussi di cassa: un esempio Fonte: Oriani, 2004

Federico Munari – Università di Bologna Weighted average cost of capital: formula Costo del debito Costo del capitale azionario Il WACC corrisponde al costo medio ponderato delle fonti finanziarie dell’impresa D = Valore di mercato del debito dell’impresa E = Valore di mercato capitale netto (equity) V = D + E = Valore di mercato di tutte le fonti finanziarie rD = Costo del debito dell’impresa rE = Costo del capitale azionario dell’impresa Tc = Aliquota d’imposta sul reddito societario

Federico Munari – Università di Bologna Il costo del capitale azionario (CAPM, Capital Asset Pricing Model) Fonte: Oriani, 2004 r f = tasso di interesse privo di rischio (risk-free) r m = rendimento atteso del portafoglio di mercato  esprime il rischio sistematico dell’impresa (variabilità del rendimento delle sue azioni rispetto al rendimento del portafoglio di mercato) Risk-premium

Federico Munari – Università di Bologna Il costo del capitale per le imprese quotate negli USA (fonte: Damodoran)

Federico Munari – Università di Bologna Alternative per il calcolo del tasso di attualizzazione Stima di un r che considera il progetto finanziato solo da equity: r E col CAPM di imprese quotate simili rendimenti storici degli investimenti in R&S dell’impresa stessa Soglie minime di tasso annuo di rendimento richiesto dall’impresa per avviare un progetto 30% per venture speculativi 20% per nuovi prodotti 15% per l’espansione di business esistenti 10% per il miglioramento dei costi di tecnologie note c. Hurdle rates b. Costo opportunità del progetto

Federico Munari – Università di Bologna Il valore di recupero Il valore attuale di una rendita perpetua che cresce all’infinito ad un tasso costante, è possibile esprimere il valore residuo all’anno N come segue: g’ = Tasso di crescita annuo costante del FCNO a partire dall’anno N+1.

Federico Munari – Università di Bologna NPV del progetto: limiti Limiti -Considerazione del rischio -Difficoltà nell’effettuare proiezioni finanziarie -Focus su risultati di natura finanziaria, non strategica -Come tenere conto dei vincoli sulle risorse (es Productivity Index) -Non considera le opzioni successive incorporate nel progetto

Federico Munari – Università di Bologna Alberi delle decisioni Un progetto di innovazione è rappresentato come una sequenza di eventi incerti e di momenti decisionali Eventi e decisioni rappresentano un nodo dell’albero Ad ogni evento incerto è assegnata una probabilità ex-ante Si calcola il VAN procedendo da destra verso sinistra a ritroso

Federico Munari – Università di Bologna Rappresentazione di un albero delle decisioni Ricavi alti R=450 1-q=0,5 Ricavi bassi R=150 1 t Successo 1-q=0,3 q=0,7 Insuccesso Sviluppo di un nuovo prodotto C=30 0 Costruzione dell’impianto C=53 Avvio dell’impianto C=0 C=200 C=0 C=200 C=0 Avvio dell’impianto 2 Hp. r = 10%

Federico Munari – Università di Bologna Calcolo del VAN Si parte da destra, tasso di attualizzazione 10% Anno 1 VAN(1) = 50% [( )/(1+0,1)] + 50%*0 – C 1 = 113,64 – 53 = 60,64 Anno 0 VAN(0)=70% [60,64/(1+0,1)] + 30%*0 – C 0 = 38,59 – 30 = 8,59

Federico Munari – Università di Bologna Vantaggi e limiti degli alberi delle decisioni Vantaggi –Permette di formalizzare la complessità decisionale di un progetto di innovazione –Considera l’effetto di eventi incerti e delle decisioni manageriali sul valore del progetto Limiti –Determinazione delle probabilità ex-ante –Determinazione del tasso di attualizzazione (ogni ramo è un singolo progetto con rischio diverso)