Organizzazione Aziendale I Introduzione e modello di Mintzberg Lucio Biggiero

Ambiente Minacce Opportunità Incertezza Disponibilità risorse Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenze Risultati passati Strategie Organizzazione Risultati Definizione delle strategie di base e operative Efficienza Efficacia Stakeholders Struttura Gestione Controllo Tecnologia Relazione (ideale) tra ambiente, strategie e organizzazione

La divisione del lavoro: le cinque parti fondamentali dell’organizzazione zVertice strategico zTecnostruttura zLinea intermedia zStaff di supporto zNucleo operativo VERTICE STRATEGICO TECNO STRUTTURA STAFF DI SUPPORTO LINEA OPERATIVA LINEE INTERMEDIE L’organizzazione Mintzberg, 1979

Il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace svolge tre principali funzioni: –supervisione diretta –gestione delle relazioni con l’ambiente –sviluppo delle strategie aziendale VERTICE STRATEGICO

La linea intermedia è formata da manager che detengono autorità formale collega il nucleo operativo al vertice strategico (attua le strategie, controlla i subordinati) è tanto più necessaria quanto maggiori sono le dimensioni aziendali e quanto meno è accentrato il potere decisionale LINE A INTE RME DIE

Il nucleo operativo Comprende le persone che svolgono le attività fondamentali: acquisizione input, loro processo e vendita L’organizzazione Nucleo operativo

La tecnostruttura è composta dagli analisti, non coinvolti direttamente nel flusso di lavoro operativo ma deputati alla programmazione delle attività e all’addestramento delle persone che le svolgono addetti alla pianificazione strategica, formazione, controller, analisti del lavoro, etc. L’organizzazione tecno strutt ura

Lo staff di supporto comprende tutte quelle unità specializzate che forniscono all’azienda un supporto “esterno” al suo flusso di lavoro operativo possono essere collocate vicino al vertice (ufficio legale, relazioni pubbliche), ai livelli intermedi (relazioni industriali, ricerca e sviluppo) o ai livelli più bassi (mensa, spedizioni) L’organizzazione staff

Cinque forme di base Elementare/imprenditoriale Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Manageriale decentrata Innovativa

Forma elementare/imprenditoriale (organica) Vertice strategico Centralizzazione Supervisione diretta Cultura di tipo autoritario/paternalistico

Forma burocrazia meccanica (meccanica) Tecnostruttura Standardizzazione di processi Centralizzazione Controllo centralizzato mediante standardizzazione Cultura orientata ai sistemi operativi Formalizzazione

Forma burocrazia professionale (meccanica) Nucleo operativo Standardizzazione delle competenze (inputs) Centralizzazione Definizione dei modelli professionali Knowledge-based Autonomia diffusa e auto-determinazione

Forma manageriale decentrata (ibrida) Linea manageriale intermedia Decentralizzazione Standardizzazione dei risultati Sistemi di controllo di gestione Formalizzazione

Forma innovativa (organica) Adattamento reciproco Decentralizzazione Knowledge-based Team-based Cultura di apprendimento Creatività

Problemi di transizione da una forma all’altra Scarsa consapevolezza Ridefinizione degli obiettivi Redistribuzione del potere Modifica dei sistemi di coordinamento Modifica dei valori e delle consuetudini Confusione dei ruoli

Le patologie interne della struttura funzionale Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti mancanza di capacità innovativa a causa dell’enfasi sulla replicazione enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure alta conflittualità nelle relazioni industriali

Le patologie esterne della struttura funzionale Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure

Mettendo insieme i pezzi (per esemplificare): Strategia di costo punta all’efficienza Si tende a raggruppare per similarità Le interdipendenze sono mediamente basse Prevale il coordinamento gerarchico Prevalgono formalizzazione, rigidità e differenziazione verticale Strategia di differenziazione punta all’efficacia Si tende a raggruppare per complementarità Le interdipendenze sono mediamente alte Prevale il coordinamento per adattamento reciproco C’è minore formalizzazione, si tende verso la flessibilità organizzativa