I modelli d’azione Alessandro Natalini

Le esigenze di riforma Interventi radicalmente innovativi Ambito operativo molto ampio Molteplicità delle iniziative di cambiamento che hanno investito contemporaneamente molti ambiti dell’organizzazione e funzionamento delle amministrazioni pubbliche

Le idee di cambiamento: la logica del big bang Sono state perseguite strategie poco sostenibili? Ma il cambiamento incrementale avrebbe funzionato? Forse se si fosse mirato basso, nel contesto dato, non si sarebbe ottenuto nulla

Il processo di attuazione tipico Dall’alto verso il basso Centralità della legge Fortemente deficitaria la fase di attuazione

Il modello delle riforme simboliche Le norme non trovano attuazione L’effetto è determinato dall’affermazione simbolica della scelta fatta

Il modello di riforma a cascata Realizzate dall’alto e operano trasversalmente sull’intero sistema amministrativo L’attuazione è ridotta ad interpretazione e specificazione delle norme giuridiche La realizzazione è rimessa alla responsabilità delle singole amministrazioni La leadership politica è frammentata L’attuazione è lenta e contrastata

Il modello di riforma pianificato Condotta dall’alto Sostenuta da un programma operativo Introduzione di apposite funzioni organizzative di governo del processo di cambiamento Si prevedono integrazioni e affinamenti degli atti normativi a seguito di verifiche dei loro effetti Coinvolgimento delle singole amministrazioni e dei destinatari

Il modello di riforma dal basso Le riforme nascono in singole amministrazioni Il cambiamento si basa sul riconoscimento e la diffusione dell’innovazione Si basa su apprendimento e incentivazione Dal punto di vista organizzativo è di forma reticolare

Le degenerazioni Le riforme abbandonate che restano non realizzate Le riforme conflittuali che subiscono continui mutamenti senza che neanche sia verificato il loro effetto

Prevalenza e transizione tra i modelli Ha prevalso nettamente il modello a cascata Però spesso un modello si è trasformato in un altro (es. carta dei servizi o informatizzazione) Tutti i modelli possono assumere una forma degenerativa

Il tempo delle riforme

La dimensione temporale serve a spiegare gli esiti delle riforme amministrative? Il tasso di sconto Il valore d’opzione Vincolare chi viene dopo Le sequenze Le congiunture La path dependence e i meccanismi di self reinforcing

Il tasso di sconto L’orizzonte temporale dei vertici politici e burocratici e i tempi di conseguimento dei risultati delle riforme. La variazione di queste due variabili nel corso del tempo. Il collegamento con il rischio (di non avere risultati positivi o di perdere il posto prima del tempo) Gli effetti di queste variabili sul valore che essi assegnano a ciascun intervento di riforma.

Il tasso di sconto L’esempio dell’Air L’esempio della performance

Il valore d’opzione Il potere si consuma con l’uso Spesso è meglio minacciare di usarlo che esercitarlo completamente e definitivamente Ciò porta a rendere razionalmente conveniente per il politico lasciare le riforme incompiute

Il valore d’opzione L’esempio degli uffici periferici L’esempio della riforma della dirigenza

Vincolare chi viene dopo Orizzonte temporale limitato Precarietà del quadro politico Tendenza di ciascuno che viene a mutare ciò che hanno fatto i predecessori Tendenza a vincolare il processo di riforma per porre limiti a coloro che vorranno modificarle successivamente

Vincolare chi viene dopo Esempio dell’Air Esempio della definizione del numero dei ministeri E’ spesso inutile perché chi viene cambia lo stesso, ma più lentamente Si finisce per vincolare se stessi ritardando tutto

Le sequenze e le congiunture Esempio degli obiettivi delle informatizzazioni Esempio dei rapporti tra situazioni negative di finanza pubblica e investimenti in informatica

La path dependence Se si parte con il passo giusto o sbagliato si condiziona tutto il percorso I meccanismi di self reinforcing: se si accetta una deroga per uno si rafforzano le richieste di deroghe degli altri Se si percorre una strada appare sempre più conveniente continuare a percorrerla piuttosto che tornare indietro e riprenderne un’altra. Nel settore pubblico c’è una particolare attitudine a rafforzare l’esistente (reti di interessi, rapporti che si stabilizzano)

La path dependence L’esempio delle strutture organizzative che presidiano i singoli interventi di riforma che tendono a stabilizzarsi nel tempo L’esempio della mancata pianificazione ex ante degli interventi che porta, nel corso del tempo,a rendere sempre più difficile ogni tentativo di coordinare tutto in fase attuazione.