Secondo le modalità di programmazione Costi tecnici (o parametrici), riferiti a f.p. di cui si può oggettivamente misurare le quantità consumate per un dato volume di attività Costi discrezionali, programmati in base a giudizi soggettivi della direzione aziendale Costi vincolati, derivanti da scelte decisionali operate a livello di pianificazione strategica

I costi discrezionali sono necessari? Nel 1980 Lee Iacocca viene nominato Amministratore Delegato della Chrysler. Nel primo mese viene annunciata una riduzione nel personale delle attività non produttive di unità. Nei successivi cinque mesi altre persone vengono poste in mobilità. Il risparmio complessivo per il primo anno viene stimato in 500 milioni di dollari. stampa economica

Centri di costo strettamente legati ai volumi di produzione Misure: risorse-costi; risultati-unità La relazione ottimale tra risorse e risultati può essere stabilita Es. reparti produttivi Una relazione causale tra risorse e risultati non può essere stabilita È difficile controllare questi centri Es. R&S, unità amministrative, pubbliche relazioni I centri di costo programmabili I centri di costo discrezionali

Struttura organizzativa Plurifunzionale DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONEPRODUZIONE MARKETINGFiliale AFiliale BStabil. 1Stabil. 2Ufficio YUfficio X CDP Legenda: CDP centro di profitto CDR centro di ricavo CDCD centro di costo discrezionale CDCP centro di costo programmabile CDR CDCP CDCD

Struttura organizzativa Multidivisionale DIREZIONE GENERALE Pianificazione controllo R & S Organizzazione e personale FinanzaMarketing Divisione A Divisione B Divisione C MarketingProduzioneAmministrazione CDP CDCD CDCPCDR

Le unità funzionali possono essere costituite come centri di profitto? La Singapore Airlines ha creato alcuni centri di profitto per unità di servizio interno: S.A. Engineering e S.A. Airport Terminal Services. Ad esempio, quest’ultimo è composto da tre centri di profitto: servizi aeroportuali, ristorazione e sicurezza. Di volta in volta la S.A. confronta i prezzi con quelli dei fornitori esterni e si rivolge ai suoi centri solo se convenienti. stampa economica

CENTRO DI INVESTIMENTO aziende autonome Unità organizzative come aziende autonome capitale investito Responsabilizzati in relazione al capitale investito risorse finanziarie generate Attenzione all’impiego delle risorse finanziarie generate centri di profitto Evoluzione dei centri di profitto

I CdR TRASVERSALI Creditmanager Credit manager Material manager Product manager Projectmanager Project manager

Il Credit Manager Funzione di COORDINAMENTO Direzione Commerciale Direzione Finanziaria Diffonde la consapevolezza sugli effetti prodotti dalla gestione dei crediti

Il Material Manager Gestisce il flusso dei beni materiali utili alla produzione Garantisce una maggiore flessibilità organizzativa COORDINA Area Approvvigionamento materiali Area Finanza

Il Product Manager Il suo compito è il raggiungimento di risultati in termini di: EfficaciaEfficienza COORDINA Funzione Produzione Funzione Produzione Funzione Commerciale Funzione Commerciale

Il Project Manager Svolge la sua azione nel campo dell’INNOVAZIONE Creazione di un GRUPPO DI LAVORO temporaneo con competenze diverse Requisiti Professionalità Conoscenze eterogenee Capacità di coordinamento

Le funzioni del controller Progetta e gestisce il processo di elaborazione e circolazione delle informazioni per la programmazione e il controllo Predispone e analizza i report periodici Assiste i manager nella interpretazione dei dati

La posizione del controller Staff alla direzione generale Line subordinato al responsabile amministrativo Line parallelo al responsabile amministrativo Controller di corporate e controller di divisione

Il controller di divisione in Nestlé Il problema della doppia dipendenza: Il controller di divisione deve riferirsi al suo responsabile di divisione…In alcuni casi, però, deve subentrare una superiore lealtà all’azienda: se il responsabile di divisione ha cinque amanti o alza il gomito, questo deve essere riferito ai quartieri alti. H.. Maucher, CEO Nestlé

Vestito nuovo per il controller Contesti competitivi sempre più sofisticati richiedono compiti e funzioni allargate per il controller, quando si voglia misurare l’efficacia e l’efficienza dei processi produttivi. E’ necessario, però, che questo operatore utilizzi sistemi evoluti di contabilità direzionale e faccia parte del gruppo di manager che curano e garantiscono il valore aggiunto che il cliente può percepire Robert Kaplan

Un navigatore per la guida dell’impresa L’apertura delle imprese ai mercati esteri impone al controller una visione sempre aggiornata delle tecniche di cost management, al fine di poter interpretare i rapporti di causa-effetto tra le determinanti di costo, e, soprattutto, sviluppare una nuova sensibilità verso i legami esistenti tra strategia e gestione operativa Alberto Bubbio