Dipartimento di Economia e Management L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo dagli anni Sessanta ad oggi Valeria Pinchera Dipartimento di Economia e Management Università di Pisa

Sommario Sistema moda italiano nello scenario globale Il caso dell’azienda Salvatore Ferragamo Le fasi di sviluppo dal 1927 (1960) ad oggi Nuovo modello di governance e business Conclusioni Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Sistema moda italiano: evoluzione e interpretazioni Riduzione numero imprese, addetti, fatturato e quote di mercato Numerose aziende italiane in crisi (Burani; Ittierre; Cavalli) e acquisite da fondi private equity o conglomerate del lusso come LVMH e Kering (Brioni, Ferrè, Krizia, Loro Piana) Criticità: rilievo piccole-medie imprese, focus su prodotti a basso valore aggiunto, mancanza competenze manageriali e organizzative, scarsa internazionalizzazione (Gereffi 1999; Dunford 2006; Dunford et al. 2016; Amighini-Rabellotti 2006; Truett-Truett 2014) Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Sistema moda italiano nello scenario globale Fattori competitivi: processi innovativi, upgrading di processo e prodotto investimenti intangible assets- distribuzione, marketing e branding (Corbellini-Saviolo 2009; Humphery-Schmitz 2004; Taplin 2006) Key factors: internazionalizzazione, allargamento dimensionale aziende, tutela proprietà e riserve di liquidità Competizione internazionale e mutamenti di mercato a livello nazionale e globale hanno costretto le imprese del sistema moda italiano a ridisegnare strategie e strutture organizzative Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Salvatore Ferragamo SpA Caso paradigmatico: circa 90 anni di storia, impresa familiare alla 3° generazione, da piccola impresa artigiana a impresa quotata presente in 90 paesi (Hurstack-Raiser 1998) Caso family business (Hurstack-Raiser 1998, Ward 2004) Caso luxury brand management (Chevalier-Mazzalovo 2008) Caso tutela e valorizzazione del brand heritage -Museo Ferragamo e brevetti, disegni e modelli storici (Ricci 2004; Belfanti-Merlo 2016; Carù-Ostilio 2013) Caso studio evoluzione del modello di business e struttura organizzativa da media a grande impresa leader a livello globale Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Salvatore Ferragamo SpA: le fasi 1927-1960 costituzione e avvio 1960-1989 crescita e diversificazione 1990-2005 era del mercato 2006 ad oggi età finanziaria Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Salvatore Ferragamo 1960-2015: fatti e cifre 1960-1989 da 200 a 330 addetti, da 6 a 28 negozi (1 dos in Asia 1986), allargamento e diversificazione produttiva abbigliamento femminile e maschile, e calzature uomo, borse e articoli di pelletteria, cravatte, foulard, fatturato da € 2,1 a € 161,5 mil 1990-2005 da 348 a 2.213 addetti, 209 negozi dos, profumi (1997) e occhiali (1998), processo di ristrutturazione organizzativa (scissione tra attività produttive e commerciali) nomina di Gerald Mazzolovo managing director nuova divisione Strategia e finanza, nuovi mercati Cina, Corea e America Latina- fatturato € 589 mil- Inaugurazione Museo Ferragamo 2006-2015 nomina di Norsa (ex Valentino) come AD, nuovi mercati India, Medio Oriente, Qatar, cessione 8% Salvatore Ferragamo SpA proprietà al tycoon Peter Woo (marzo 2011) 29 Giugno 2011 quotazione del 25% del capitale sociale 2015 4.033 addetti (896 Ferragamo Spa), 662 negozi (391 dos), fatturato € 1.430 mil Pinchera, L’evoluzione del modello di family business di Salvatore Ferragamo La Sapienza Roma 28 ottobre 2016

Organigramma Salvatore Ferragamo SpA Assetto organizzativo misto: produzione organizzata in maniera divisionale per segmenti di mercato , e in modo funzionale nella logistica, nella distribuzione e nel marketing (integrazione logistica 2011 progetto Marlin)

Tabella 1, Salvatore Ferragamo vendite per area (%), 1985-1995 2005 2015 Stati Uniti 65,0 45,0 25,0 23,3 Estremo Oriente 5,0 27,0 49,0 Europa 30,0 28,0 22,0 26,6 Altri - 4,0 5,1 TOTALE 100,0 Tabella 1, Salvatore Ferragamo vendite per area (%), 1985-1995 PRODOTTI 1989 1997 2005 2015 Calzature  67,9 43,4 49,0 42,0 Abbigliamento 16,7  14,6 17,0 6,5 Borse e pelletteria  8,9 28,2 29,0 37,0 Accessori e altri prodotti  6,5 13,8 15,0 7,8 TOTALE  100,0 100,0 Tabella 2, Salvatore Ferragamo vendite per categoria merceologica (%), 1989-2005

“Se diventi abbastanza grande puoi sopravvivere da solo” (M. Norsa) Conclusioni Elementi chiave sviluppo: Crescita dimensionale da media a grande impresa Ampliamento e diversificazione produttiva (processo di upgrade ai segmenti del lusso) Modello di governance misto familiare/ manageriale e struttura multidivisionale Quotazione in borsa Fattori chiave successo: Espansione rete distributiva dos e integrazione logistica (progetto Marlin) Spostamento core business da calzature a borse e accessori con maggiori margini di profittabilità Mix strategie e struttura organizzativa a livello globale e radicato sistema produttivo locale (glocal solution/brand heritage) “Se diventi abbastanza grande puoi sopravvivere da solo” (M. Norsa) Debolezze: esternalizzazione di alcune attività produttive e minor notorietà di massa del brand e fatturato/ricavi -2015 Ferragamo al 7° posto tra le aziende della moda italiane per fatturato e al 4° per ricavi (€ 172,7) - LVMH (€ 35.660 mil e € 3.500) Hermès: 12.224 addetti, € 4.841 mil, ricavi (€ 972,6)

GRAZIE PER L’ATTENZIONE