Sociologia dell’organizzazione (7) Il modello giapponese

Il modello giapponese Per comprendere il modello “organizzativo” giapponese, occorre considerare due presupposti: un presupposto culturale: il rapporto individuo/organizzazione è impostato sul sentimento di appartenenza (riconoscimento sociale); occorre inoltre considerare le specificità storico-sociali del Paese. Esso rappresenta un meccanismo di regolazione sociale esattamente come il Fordismo

Il modello giapponese 2) Un presupposto extra-organizzativo, ossia il funzionamento della società e dell’economia giapponese. Ad esempio, il just in time è possibile quando le infrastrutture dei trasporti lo consentono, i fornitori sono abituati al rispetto dei tempi di consegna etc. Questi elementi riguardano la società nel suo complesso e non sono indotti dall’organizzazione Anzi, è l’organizzazione che, consapevole di queste caratterizza fa di tutto per valorizzarle

Toyotismo vs Taylor-Fordismo” È difficile capire il rapporto che esiste tra questi modelli di regolazione sociale Il contesto: dalla produzione di massa (taylorismo-fordismo) alla produzione snella (lean production) alla produzione neo-artigianale

Il “toyotismo” è una soluzione post-fordista? Dalla produzione di massa (taylorismo-fordismo) alla produzione snella che si può realizzare anche nella grande industria (contro al tesi di Piore e Sabel) alla produzione neo-artigianale Si può scegliere una soluzione diversa a quella neo-artigianale proposta da Kern e Schuman, riducendo gli aspetti gerarchico – burocratici del taylorismo mediante un coinvolgimento dei lavoratori nell’esecuzione responsabile dei compiti La fiducia è un elemento centrale delle relazioni all’interno dell’azienda, ma anche dell’impresa – madre con la rete dei fornitori un manager innovatore: Tajichi OHNO (direttore dello stabilimento) il “miracolo Toyota” e metodo just in time

All’inizio era la piccola Toyota Alla fine degli anni Quaranta la Toyota aveva prodotto 2685 vetture, contro le 7000 circa prodotte, in un giorno, dallo stabilimento Ford di Rouge;

La piccola Toyota/1 Alla fine degli anni Quaranta la Toyota aveva prodotto 2685 vetture, contro le 7000 circa prodotte, in un giorno, dallo stabilimento Ford di Rouge; Negli anni Cinquanta, la Toyota produceva 11706 autoveicoli all’anno contro i 4000000 della GM e i 2000000 della Ford

Il “toyotismo” Nel 1983: Autoveicoli prodotti Dipendenti Toyota M. C. 3.376.224 132.085 General Motor 5.098.338 463.000 Ford 2.476.458 163.400 Chrysler 1.051.955 140.000

Poi divenne il toyotismo/1 Un lavoratore giapponese lavora in media 500 ore in più all’anno rispetto ad un lavoratore europeo e 250 ore in più rispetto a un lavoratore americano

Poi divenne il toyotismo/3 Un lavoratore giapponese lavora in media 500 ore in più all’anno rispetto ad un lavoratore europeo e 250 ore in più rispetto a un lavoratore americano Nel 1950, ogni dipendente Toyota assemblava in media meno di 2 automobili all’anno, più o meno come nel 1930! Si trattava di un lavoro artigianale, non industriale di massa

Poi divenne il “toyotismo” Nel 1989: Ore/veicolo Difetti per 100 veicoli Giorni/scorte Industria giapponese 16.8 60 0.2 Industria americana 25.1 82.3 2.9 Industria europea 36.2 97 2.0

Ma cosa vuol dire “toyotismo”? La Toyota è in grado di fare uscire dalle proprie fabbriche circa 32.000 modelli diversi. Il tempo trascorso tra l’ordinazione di un prodotto personalizzato presso un qualche concessionario Toyota e l’uscita dalla fabbrica del prodotto finito non supera i due giorni. Elevata flessibilità Personalizzazione dell’ordine Soddisfazione del cliente e compliance organizzativa

Il “toyotismo” Soluzioni tecnico-organizzative Just in time / zero scorte Total Quality / zero difetti Il kaizen: processo cognitivo di miglioramento continuo (vs. one best way) il kanban: coordinamento orizzontale (Aoki 1991) Il jidoka: principio di automazione (i lavoratori segnalano subito le anamalie nella produzione La toyota conosce in tempo reale la domanda di mercato e si prepara a rispondere in tempi limitati. Nel sistema fordista, l’azienda produce sulla base di stime della domanda e accumula scorte e prodotti invenduti (spesso perché difettosi)

Il kanban (Aoki, 1991) Kanban: coordinamento orizzontale, non gerarchico Per funzionare necessità di: 1) Interiorizzazione dei singoli reparti di obiettivi coerenti con l’obiettivo globale d’impresa 2) L’autonomia di ogni reparto nell’individuare e affrontare i propri problemi interni 3) L’integrazione delle capacità possedute dai membri del gruppo in modo da consentire l’uso efficace dell’informazione disponibile

Il “toyotismo” Soluzioni tecnico-organizzative Just in time / zero scorte Ne deriva un modello di rete con una pluralità di fornitori, subfornitori e subsubfornitori, tenuto insieme dalla logica del “cliente interno”

La Total Quality e il toyotismo” Sostituisce il primato della quantità come principio della produzione Soluzioni tecnico-organizzative Total Quality / zero difetti Si ottiene con i sistemi di coinvolgimento e con l’introduzione della logica che ogni lavoratore è fornitore di un lavoratore a valle e cliente di un fornitore a monte. Il cliente controlla la qualità del suo fornitore (“cliente interno”)

In sintesi: il “toyotismo” Soluzioni tecnico-organizzative Kaizen, kanban e jidoka: Evitare gli sprechi Miglioramento continuo Far partecipare i lavoratori Da valle a monte e non viceversa (dal mercato all’officina) Autonomazione

Il modello giapponese (elementi di discussione) L’esportabilità del modello La questione della “qualità” Fragilità del JIT (Oliver e Wilkinson, 1988) “taylorismo democratico” (Adler 1993) Fine anni Settanta-inizio anni Ottanta:  Le principali aziende occidentali si rendono conto che sia la difettosità, sia i rendimenti dei prodotti a transistor occidentali (ma anche automobili, strumenti elettrici, condizionatori, acciaio, etc.) erano molto al di sotto degli standard giapponesi.