Azienda familiare e corporate governance Strategia e governo dell’azienda familiare Azienda familiare e corporate governance 1

Ricerca di strumenti istituzionali La Governance all’interno dell’Impresa Familiare deve tendere alla individuazione di processi e strutture capaci di garantire la sopravvivenza della famiglia e dell’impresa.

Elementi di ostacolo allo sviluppo del sistema impresa familiare Logica del family first : caratterizzata da un <<eccesso di democrazia familiare>> in base alla quale ogni decisione deve essere adottata dopo aver consultato tutti i membri della famiglia. Mancata ricerca di un vantaggio competitivo Frustrazione della funzione manageriale e dei i manager esterni se presenti segue

Elementi di ostacolo allo sviluppo del sistema impresa familiare Logica del business first: caratterizzata dalla esclusione dal processo decisionale di alcuni membri della famiglia in quanto non idonei Possibili tensioni familiari

Ricerca del framework for corporate governance Il superamento delle logiche “business first” e “family first” si ottiene con la ricerca del framework for corporate governance che consenta la realizzazione di una gestione efficace ed efficiente dell’impresa familiare.

Coniugare famiglia ed impresa Requisiti che la famiglia deve possedere per fare crescere l’azienda: Eccellenza nell’impegno profuso in famiglia e nell’azienda; Flessibilità nell’assumere decisioni; Conoscenza del linguaggio aziendale e del settore in cui l’azienda opera; Prontezza nell’individuare le problematiche aziendali; Fiducia nella funzione manageriale e nel management se esistente.

Metodo assembleare per lo sviluppo dell’impresa Il metodo assembleare deve essere inteso quale strumento per: accrescere la solidità della famiglia; accrescere la solidità dell’impresa; programmare il ricambio generazionale; mantenere e tramandare le tradizioni familiari; accrescere i livelli di professionalità della famiglia; gestire i rapporti familiari – amministratori; individuare e risolvere conflittualità all’interno della famiglia.

Il ruolo del Consiglio di Amministrazione nell’impresa familiare Il Consiglio di Amministrazione può essere composto ricorrendo anche a soggetti estranei alla famiglia. Motivi All’aumentare dei membri della famiglia, per evitarne l’automatico allargamento a soggetti solo familiari. Per meglio garantire il perseguimento dell’interesse generale della famiglia e dell’impresa segue

Il ruolo del Consiglio di Amministrazione nell’impresa familiare Il Consiglio di Amministrazione permette di: coltivare internamente le professionalità; incoraggiare l’autodisciplina e la responsabilizzazione; contribuire alla valutazione delle idee dei proprietari; fornire valutazioni obiettive in merito all’andamento aziendale; coadiuvare la pianificazione ed il controllo aziendale; individuare le figure chiave; porre domande adeguate e dare consigli adeguati; aiutare a pensare in modo produttivo ed a prendere decisioni; intensificare i rapporti di collaborazione con gli stakeholder.

Il ruolo della famiglia Il ruolo della famiglia consiste nel: definire i valori aziendali; definire la mission aziendale; gestire eventuali difficoltà sorte al suo interno; nominare gli amministratori; gestire e programmare il ricambio generazionale.

Difficoltà nel definire il confine tra competenze della famiglia e competenze del consiglio. Argomenti che richiedono l’intervento congiunto della famiglia e dell’organo amministrativo: individuazione dei parametri etici; individuazione e valutazione dei dirigenti; scelta ed impiego nell’azienda dei membri della famiglia; politica dei dividendi e dell’autofinanziamento; ricambio generazionale.

Eliminazione della sovrapposizione dei ruoli Lo strumento per evitare la sovrapposizione di aree di competenza è la formalizzazione di regole di CORPORATE GOVERNANCE cioè l’insieme dei ruoli, dei meccanismi che regolano e definiscono il campo di azione della famiglia, del consiglio di amministrazione e dei dirigenti.

Stadi evolutivi nel governo dell’impresa familiare 1° stadio: il capostipite gestisce l’azienda sulla base di singoli incontri riservati. 2° stadio: riunioni informali cui partecipano anche esperti e consulenti esterni (formazione del Consiglio di Amministrazione). 3° stadio: creazione di commissioni composte da membri della famiglia o consulenti esterni.