SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 3 NOVEMBRE 2016 E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento giovedì 12.30-13.30

I fattori contingenti o situazionali Stati o condizioni organizzative: Età ↘ Già analizzati dimensione ↗ 3)Sistema tecnico 4) Ambiente o contesto in cui opera l’impresa 5) Relazioni di potere

Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue: piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica grande serie ≈ gerarchica con conflitti processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico→ + è formalizzata l’attività operativa→ org.+ burocratica (grande serie) Se lo staff è + ampio e professionale ↓ + decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi) l’automazione del nucleo operativo tra-sforma 1 struttura burocratica in 1 organica Paradosso: la soluzione ai problemi della buro- crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

IV fattore contingente: l’ambiente Si guardano 4 aspetti Stabilità(prevedibilità)/dinamicità ≈ imprevedibilità Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati Con unico acquirente con molti clienti/prodotti/paesi Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre imprese/ contro sindacati e governo

rapporto ambiente /organizzazione: 3 ipotesi su tipi di ambienti omogenei + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se è stabile non ha influenza) + è complesso, + organizzazione è decentrata NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma non è detto a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul mercato con decentramento verticale limitato NB. Diversità dei mercati ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice )

rapporto ambiente /organizzazione: 4° ipotesi su tipi di ambienti omogenei + 1 su ambiente eterogeneo ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente ↓ stabile dinamico Semplice A1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav. A2 accentrata organica – supervisione diretta Con tecnologia complessa D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità D2 decentrata organica – reciproco adattamento Nel caso di mercati integrati

Diversità dei mercati come III dimensione. La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

Un organizzazione per mercati diversificati ambiente → ↓(11 diversità mercati ↗ stabile dinamico Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav. standardizzazione degli output/ supervisione diretta Con tecnologia complessa standardizzazione degli output /standardizz. capacità standardizzazione degli output / reciproco adattamento

Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei Un ambiente ostile spinge all’accentramento organizzativo Un ambiente poco omogeneo crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno, interno e delle norme (moda) + forte è il controllo esterno + l’azienda è accentrata o formalizzata es. un governo vuole controllare un ministero: Ritiene responsabile il direttore generale Impone standard più definiti per legge Se i dirigenti vogliono più potere interno, accentrano + del necessario l’azienda La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

Tendenze organizzative del XX secolo Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

Conclusioni sui fattori situazionali Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti: Età e dimensione ai livelli intermedi Sistema tecnico sul nucleo operativo, ma anche sullo staff Ambientali: + sul vertice e su chi opera ai confini dell’organizzazione Potere. A tutti i livelli, ma su base selettiva

La magia del numero 5 Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio →simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione → 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc → 5 le parti fondamentali dell’org → 5 i meccanismi principali di coordinamento → 5 i principali tipi di decentramento → 5 configurazioni organizzative

5 meccanismi di coordinamento

I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Configuraz organizzativa Meccanismo coor-dinamen. Parte fon-damentale organizz. Tipo decentramento Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostruttura Decentramento orizzon-tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. vert. e orizz. Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato Adhocrazia Reciproco adattament Staff supporto Dec. selettivo

5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento tipo di decentramento e configurazione organizzativa ma anche come il modello non sia statico

Le 5 configurazioni Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber) Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti. NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti

Identikit della struttura semplice Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro→quasi non è un’organizzazione Meccanismo cooordinamento Parte fon-damentale organizz. Tipo decen-tramento Supervisione diretta Vertice strategico accentramento

Problemi struttura semplice A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali) Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80 Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia

Tipi più comuni di struttura semplice piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono Impresa nascente non ancora organizzata Impresa in crisi per ambiente ostile Impresa autocratica→dai bisogni personali di potere carismatica →leader molto capace

Temi trattati Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?