Organizzazione Aziendale Corso di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi Anno Accademico 2017-2018

Le forme organizzative

LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA Le componenti di base dell’organizzazione (Mintzberg) VERTICE STRATEGICO TECNOSTRUTTURA LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA SERVIZI NUCLEO OPERATIVO

Forme organizzative fondamentali Elementare/imprenditoriale Burocratico/meccanica accentrata Manageriale decentrata Professionale Innovativa

Forme organizzative fondamentali Ciascuna forma è caratterizzata da: rilevanza particolare di una componente rispetto alle altre presenza di una modalità privilegiata di coordinamento e controllo prevalenza di una cultura organizzativa specifica

La forma elementare

La forma elementare Caratteristiche Adottata da: Struttura semplice, informale, flessibile Gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi Figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti Scarso sviluppo di sistemi operativi Adottata da: piccole imprese organizzazioni nuove in vari campi organizzazioni identificate con un leader aziende in crisi (commissariamento)

“Non soltanto c’è bisogno di un solo generale, ma nulla e nessuno devono turbare la marcia e l’azione”. Napoleone

Caratteristiche forma elementare PROBLEMI: RISCHIO DI SQUILIBRI A LIVELLO STRATEGICO E OPERATIVO VULNERABILITÀ TENDENZE ACCENTRATRICI CRISI DI ACCENTRAMENTO VANTAGGI SISTEMA ORGANICO FLESSIBILITÀ E ADATTAMENTO DISPONIBILITA’, SENSO DELLA MISSIONE FUNZIONA IN AMBIENTE SEMPLICE

Modalità di coordinamento e controllo Legenda : M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati O1 O2 R M T F1 F2 F3 F4 F5 Supervisione diretta

Schema Semplice * Piccole dimensioni * Scarsa formalizzazione Segreteria operai officina magazziniere impiegato venditori Direttore Generale Organo di governo economico e direzione Organi operativi * Piccole dimensioni * Scarsa formalizzazione * Accentramento delle funzioni direzionali * Sistemi operativi impliciti

La forma meccanica accentrata o burocratica

Forma burocratica Lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo Processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni Strutture ben regolate Mantenimento di una forte centralizzazione Esempi: UFFICIO POSTALE COMPAGNIA AEREA IMPRESA ELETTRICA AZIENDA DI CREDITO O ASSICURAZIONI

L’elemento fondamentale Ruolo fondamentale Tecnostruttura che standardizza il lavoro

“Sono sempre con gli occhi fissi all’orologio “Sono sempre con gli occhi fissi all’orologio. Ogni ora ispeziono sempre il mio reparto. Verso le sei e mezzo mi metto in contatto con i responsabili delle relazioni industriali per sapere chi è assente. Alle sette termino il mio giro nel reparto. Controllo tutti i pezzi verniciati, gli eventuali graffi e i danni in genere. Alle dieci mi incontro con tutti i capi reparto e mi assicuro che siano tutti all’opera. Non possiamo avere reparti scoperti, nessuna irregolarità.” Soprintendente della FORD

Caratteristiche burocrazia Problemi: motivazione del personale nel nucleo di base coordinamento interno adattamento strategico CRISI DI RIGIDITÀ Efficienza, Affidabilità, Precisione, Coerenza VALE IN AMBIENTE STABILE E PREVEDIBILE

Modalità di coordinamento e controllo Definizione del processo operativo T O1 O2 R F1 F2 F3 F4 F5 Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

Struttura funzionale Organo di governo economico e direzione Organi operativi Organi di staff Organi direttivi di funzione

Struttura funzionale Struttura funzionale burocratica Struttura funzionale professionale

Struttura funzionale burocratica Modello di funzionamento di tipo meccanico. Requisiti classici dell’organizzazione burocratica sono la specializzazione delle unità di primo livello per linee funzionali. Chiara e ben formalizzata divisione dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale. Specializzazione funzionale: gruppi di processi della medesima specie (es.: produzione, marketing)

Vantaggi / Svantaggi SVANTAGGI /COSTI VANTAGGI Comportamenti orientati a obiettivi parziali VANTAGGI Economie di scala e specializzazione con aggregazione delle attività tecnicamente omogenee

Struttura funzionale professionale Organizzazioni imperniate su ruoli professionali che richiedono elevati livelli di formazione, competenze ed esperienze. Vi è maggior decentramento decisionale e maggior riduzione dei livelli organizzativi Vi è scarso utilizzo della supervisione gerarchica Vi è separazione tra linea amministrativa e linea professionale Es. ospedale, intermediari finanziari,...

La forma decentrata

La forma organizzativa decentrata Presenza di divisioni /aziende che offrono prodotti molteplici e/o che sono orientate a diversi mercati Complesso di unità operative semiautonome, coordinate da una struttura amministrativa centrale Modalità di controllo sui risultati

La forma organizzativa decentrata Compresenza di strategie generali e divisionali Decentramento delle decisioni operative Meccanismi/politiche di allocazione delle risorse Centralita’ del management intermedio Possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale Rilievo della cultura aziendale

dell’assetto diversificato Caratteristiche dell’assetto diversificato VANTAGGI Distribuzione rischi, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita PROBLEMI: Costi della diversificazione Mancato coordinamento Allontanamento dal core business CRISI DI DISPERSIONE (MANCATA INTEGRAZIONE)

Gli strumenti di coordinamento La definizione dei risultati attesi (obiettivi) O1 O2 R F1 F2 F3 F4 F5 Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

Schema Divisionale Corporate Divisioni

La forma professionale

La forma professionale L’organizzazione professionale si forma quando un’attività collettiva richiede l’impiego di personale altamente qualificato che si vale di metodologie difficili da apprendere.

La forma professionale Presente nei servizi più complessi: educativi, sanitari, consulenza aziendale Centralità del nucleo operativo Limitata stratificazione gerarchica

Dirigenti “professionisti” Non dirigono operatori normali, ma professionisti, cioè personale non solo specializzato ma dotato di forte autonomia operativa si pongono come leader professionali sono punto di riferimento per lo sviluppo delle competenze dei colleghi orientano le risorse alla costruzione di un patrimonio di competenze tecnico organizzative

Caratteristiche della forma professionale I professionisti si confrontano tra loro nell’ambito di associazioni indipendenti che elaborano norme e standard di riferimento La loro azione è influenzata da criteri e norme propri della professione, definiti all’esterno dell’organizzazione DEONTOLOGIA

Criticità della forma professionale Equilibrio tra qualità del servizio, soddisfazione professionale, ritorno economico Problemi: di coordinamento tra specialisti individualismo conflitto tra scopi divergenti

Modalità di coordinamento e controllo F1 F2 F3 F4 F5 P Definizione dei modelli professionali In organizzazioni di questo tipo dove vengono offerti servizi basati sull’intervento di professionisti di alta qualificazione, l’organizzazione si deve affidare alla loro competenza. Per tale motivo, non vi è modo di intervenire direttamente sui comportamenti e processi e la stessa supervisione gerarchica funziona in modo molto limitato. Si possono satbilire obiettivi, ma la grande complessità degli interventi ostacola una loro precisa ed operativa definizione. Alla fine, questa è la modalità che garantisce meglio coordinamento e controllo degli operatori professionali in azienda, accertando il possesso di requisiti formativi iniziali e l’interiorizzazione di modelli di comportamento, che possono poi venire rinforzati attraverso ulteriori percorsi formativi. Per le professioni socialmente riconosciutie esistono modalità e meccanismi esterni alle aziende- es. l’ordine degli avvocati, dei medici,………. Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati P: professione

Schemi di riferimento Schema semplice Schema funzionale professionale Schema divisionale

Schema semplice (gruppo di pari) Attività anche molto complesse e di tipo brain intensive, gestite da un piccolo gruppo di persone nell’ambito di relazioni paritarie Forme di coordinamento non gerarchico basate sulla condivisione di obiettivi, sul confronto diretto, sulla negoziazione Diffuso in società di servizi avanzati, come piccole società di consulenza

Schema funzionale professionale Sistemi di coordinamento e controllo orientati alla standardizzazione delle conoscenze e competenze e dei requisiti di accesso ai ruoli professionali anziché ai processi operativi e ai risultati Decentramento decisionale verso le figure professionali di base, con riduzione dei livelli organizzativi e scarso utilizzo della supervisione gerarchica. Separazione tra linea amministrativa e linea professionale, sostenuta da percorsi di carriera distinti per le due aree di attività. Si comincia quindi a superare l’uniformità propria dei modelli burocratici.

Struttura organizzativa di un ospedale Struttura di un ospedale Struttura funzionale burocratica per le figure amministrative e professionale per l’area medico-sanitaria, imperniata secondo suddivisione di ambiti specialistico- professionali e chiamata a partecipare alle scelte generali attraverso comitati tecnico-scientifici.

Schema divisionale Evoluzione dello schema divisionale applicato a contesti caratterizzati da forte complessità e metodologie difficili da apprendere Tipico delle grandi società di consulenza che presentano divisioni parzialmente indipendenti sulla base delle combinazioni servizio/cliente Ogni divisione riproduce al suo interno condizioni di autonomia, efficacia, rapidità decisionale, presidio della professionalità Il coordinamento attuato dal vertice strategico si basa sulla valutazione dei risultati economico-finanziari e di successo competitivo raggiunti dalle divisioni Importanza degli strumenti di comunicazione e di gestione delle informazioni e dei sistemi di gestione delle risorse umane

Le nuove organizzazioni professionali Tendenze: Maggiore integrazione della professione nell’organizzazione aziendale gestione più dinamica e competitiva degli sviluppi professionali e di carriera sviluppo di metodi innovativi di valutazione dei risultati

La forma innovativa

Forma innovativa È orientata a: introdurre sofisticate innovazioni, gestire continuativamente la creatività V.S. T MM SERVIZI Cultura: apprendimento e ricerca. E’ necessario gestire l’innovazione in modo non occasionale, ma sistematico. NUCLEO OPERATIVO SISTEMA ORGANICO CHE INDEBOLISCE I CONFINI TRA LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE

Forma innovativa Assetto strutturale flessibile, organico, decentrato in piccoli gruppi di specialisti ed esperti (Team based) Collaborazione tra dirigenti, consulenti e tecnici Coordinamento mediante accordo informale e aggiustamento reciproco Limitato ricorso a formalizzazione e standardizzazione Unità di staff come servizi interni più che tecnostrutture, volte a generare risorse immateriali Intensità di conoscenza Apprendimento

Caratteristiche dell’assetto innovativo PUNTI DI DEBOLEZZA : efficacia ottenuta a scapito dell’efficienza ambiguità e pericolo di trasformazione impropria in altre organizzazioni CRISI DI INSTABILITÀ PUNTI DI FORZA: grande efficacia innovativa coinvolgimento, partecipazione, motivazione SUCCESSO SOCIALE

Modalità di coordinamento e controllo F1 F2 F3 F4 F5 Aggiustamento e adattamento reciproco Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati

Il gruppo di via Panisperna Un esempio storico: Il gruppo di via Panisperna (Enrico Fermi) Isolamento del gruppo Dimensione agile del team Autorevolezza del leader e ruolo di orchestratore (conciliare esigenze dei ricercatori e dell’istituzione) Collegialità delle decisioni Affiatamento dei membri e bassa conflittualità Tenacia e sistematicità nel lavoro

Schema semplice del gruppo di pari Attività molto complesse e brain intensive, Piccolo gruppo di persone con relazioni paritarie, Coordinamento non gerarchico, basato su: -condivisione obiettivi, -confronto diretto, -negoziazione, -cura nella selezione di nuovo personale. Schema diffuso in società di servizi avanzati (es. software house)