Strategia e risorse umane

Struttura lezione Gli approcci alla relazione strategia – gestione delle risorse umane La centralità della risorse umane Approccio strumentale Approccio costitutivo Le risorse umane come vantaggio competitivo La direzione del personale

… un passo indietro …. Cosa è la strategia di una impresa? Come si sceglie la strategia? Cosa è il contesto competitivo? Cosa è la struttura organizzativa di una impresa? Quale il rapporto tra strategia e struttura? (Chandler, 1962)

Ferrari – Formula benessere Riorganizzazione dell’azienda e del modello di business a partire dalla fine degli anni ’90 Riposizionamento strategico verso l’eccellenza Human Resource Idea: l’uomo al centro Formula Uomo: spazi e architettura Formula Benessere: check up medico-sportivo Learning point Ferrari-Maserati: formazione Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi convenzionati

Wal-Mart – Ambiguità causale Anno 2012 – 15 mld di $ di utile – 400mld fatturato “We sell for less” Strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane Turnover annuo 50% Bassi salari Dure condizioni di lavoro Attività sindacale osteggiata Ma è solo questo il segreto del successo?

Approcci strategia – gestione RU Approccio lineare Approccio interdipendente Approccio evolutivo

Gestione delle risorse umane Approccio lineare Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre) di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) Ambienti stabili Concentrazione del potere al vertice Strategia Struttura Gestione delle risorse umane

Approccio interdipendente Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento all’ambiente circostante Ambienti complessi e variabili Diffusione del potere a diversi livelli decisionali Ambiente Strategia Struttura Gestione delle risorse umane Ambiente

Approccio evolutivo Organizzazione come sistema che apprende Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza L’ambiente influenza ed è influenzato Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali) Strategie degli attori Strutture di governo delle transazioni Strategia Struttura Gestione delle risorse umane Ambiente

Tra strategia e… Modello competitivo settoriale (Porter) Leadership di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione Determinismo ambientale Resources based view Unità d’analisi è l’impresa e non il settore Importanza di risorse, capacità, competenze Invisible assets

… risorse umane Approccio strumentale Approccio costitutivo Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia scelta Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle risorse umane In linea con prospettiva di Porter Approccio costitutivo Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione vantaggio competitivo Itami – Intangible (invisible) assets In linea con prospettiva resources based view

Risorse per il vantaggio competitivo (glossario) Risorse (resources) Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse Abilità individuali (skills) Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito Capacità (capabilities) Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa

Le persone come vantaggio competitivo In che modo le persone possono essere definite “risorse” per la creazione di valore? Le risorse devono essere Rare Inimitabili o non perfettamente imitabili Insostituibili Non trasparenti nel loro contributo al risultato (ambiguità causale) Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione genera vantaggio competitivo sostenibile … la gestione delle risorse umane diventa questione cruciale …

Amministrazione del personale Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Clienti (segmentazione) Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) Organizzazione e strumenti Appendice della funzione amministrativa (outsourcing) Relazioni minime con il vertice e con la line No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate Strategia, valori e cultura pi, grandi imprese burocratizzate e PA Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Administrative expert (esperto funzionale)

Amministrazione del personale

Gestione del personale Task Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Clienti (segmentazione) Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni Organizzazione e strumenti Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Competenze elevate su problemi specialistici del personale Strategia, valori e cultura Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Employee champion (employee advocacy)

Gestione del personale

Direzione e sviluppo delle risorse umane Task Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane Clienti (segmentazione multidimensionale) Per famiglie professionali e singoli (key people) Stakeholder interni ed esterni Organizzazione e strumenti Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business Strategia, valori e cultura Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Business partner e/o agente di cambiamento

Direzione e sviluppo delle risorse umane

DRU multiruolo: il modello di Ulrich Focus strategico Orientamento lungo periodo Business partner Agente di cambiamento Processi Persone Employee champion Gestore - Administrative expert Focus operativo Orientamento breve periodo

Evoluzione della funzione Dru Dru come funzione specialistica Dru come funzione globale e integrata Tipo di funzioni e di politiche della Dru • Reattiva • Operativa • Focalizzata sull’interno • Proattiva • Strategica • Focalizzata sull’esterno Definizione di strategia e politiche delle risorse umane • Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico • La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità Funzione della Dru • Portavoce del personale • Portavoce dell’azienda Organizzazione della Dru • Struttura funzionale • Riporta a organi di staff • Struttura flessibile • Riporta alla linea Profilo del responsabile delle risorse umane • Carriera esclusiva nella Dru • Specialista • Limitate competenze economiche • Focalizzato sul presente • Lingua nazionale • Prospettiva nazionale • Rotazione • Generalista • Competenze economiche • Focalizzato sul futuro • Plurilingue • Prospettiva globale

Gruppo GS – Gioco di squadra DRU come funzione di supporto al business Promuove e facilita il processo di integrazione delle risorse umane nelle strategie aziendali Accentramento a livello corporate Individuazione di 7 aree specialistiche Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la crescita interna Benchmarking interno Direttore del personale partecipa al Comitato Esecutivo del Gruppo