ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Docente: Michela Pellicelli Seminari: dott.ssa Carlotta Meo Colombo dott.ssa Nicoletta Spagnolo

ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI I gruppi aziendali: nozione e tipologia. La genesi dei gruppi e le motivazioni che spingono alla formazione dei gruppi aziendali. Dimensioni, diversificazione, internazionalizzazione. Aspetti economici: valutazione dell’economicità, creazione di valore per gli azionisti e responsabilità sociale nei grandi gruppi aziendali, con particolare riferimento alle misure di performance principalmente adottate. Il sistema della qualità dei gruppi aziendali e la ricerca di forme intermedie tra azienda e mercato. Le valutazioni economiche relative all’offshoring. La crescita dei gruppi aziendali per via esterna e riassetti societari. Le acquisizioni come strumento di ristrutturazione del corporale portfolio, le fasi del processo di acquisizione e i criteri di acquisto. Dai gruppi alle fusioni e principali differenze rispetto alle aziende divise.

ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI ESAME: ORALE (o scritto a domande aperte) sulla parte di teoria trattata a lezione (slide 12 parti/testo). PROGETTI OBBLIGATORI (SINO A 15 PUNTI) - Lavoro di gruppo con analisi su un gruppo aziendale a scelta, struttura, partecipazioni ed operazione straordinaria di interesse. - Lavoro individuale con analisi guidata di informazioni sulle Top companies. I materiali di preparazione all’esame e le slide sono disponibili on line alla pagina personale: http://economia.unipv.it/pagp/pagine_personali/pellicelli/didattica.htm Password slide: EGMPDC Il tesario aggiornato di quest’anno sarà reso disponibile on line al termine delle lezioni.

ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Testo in corso di pubblicazione: Pellicelli M., Economia dei gruppi, FrancoAngeli, 2014. Bibliografia consigliata per approfondimento (biblioteca): Gaughan P.A., Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings, Wiley & Sons, New York, 2007. Pellicelli M., Creazione di valore e Value Based Management, Giappichelli, Torino, 2007. Pellicelli M., L’outsourcing e l’offshoring nell’economia dell’impresa, Giappichelli, Torino, 2009. Zattoni A., Economia e governo dei gruppi aziendali, Egea, Milano, 2000.

I GRUPPI AZIENDALI La nascita dei gruppi aziendali intesi in senso moderno è dovuta principalmente ad alcune circostanze emerse negli Stati Uniti. Divieto di detenzione di partecipazioni al capitale in altre aziende. La legge consentiva la formazione di trust - assegnando così ad un fiduciario diritti su propri beni -. Si formarono parecchi trusts che dominarono i mercati di molte materie prime e dei trasporti ferroviari (prima tra tutti Standard Oil Company) Emanazione dello Sherman Act nel 1890, con i quali si vietavano i trust e le cospiracy volti a limitare la libera concorrenza negli Stati Uniti. Emanazione di una legge del New Jersey nel 1893, che consentiva alle società aventi sede legale nello Stato di acquisire partecipazioni di capitale in altre società. Numerose società trasferirono così la sede legale in New Jersey. In seguito il possesso di partecipazioni venne ammesso in tutti gli Stati Uniti.

I GRUPPI AZIENDALI I gruppi aziendali sono molto diffusi in quanto nel tempo le grandi aziende conglomerate hanno optato per queste strutture più snelle che presentano molti vantaggi, soprattutto gestionali e di controllo. I grandi colossi internazionali di tutti i settori sono organizzati sotto forma di gruppi aziendali, pensiamo al settore automotive: Fiat, General Motors, Volkswagen, BMW, Toyota, Suzuki, ecc. sono tutti gruppi aziendali.

PRIME DEFINIZIONI I GRUPPI AZIENDALI Esistono diverse definizioni di gruppi aziendali. Il gruppo in senso stretto è un aggregato aziendale fra più aziende dotate di autonomia giuridica ma soggette al controllo economico, mediante partecipazioni al capitale, da parte di un unico soggetto che governa lo stesso secondo un indirizzo gestionale unitario. Possiamo quindi parlare di gruppo aziendale in senso stretto se si verificano contemporaneamente le seguenti condizioni: pluralità dei soggetti aziendali unicità del soggetto economico controllo mediante partecipazioni di capitale direzione unitaria

TEMATICHE PRINCIPALI CARATTERISTICHE E TIPOLOGIE DEI GRUPPI AZIENDALI MOTIVAZIONI CHE SPINGONO ALLA FORMAZIONE OBIETTIVI AZIENDALI SVILUPPO/STABILITA’/CONTRAZIONE NUOVI MERCATI, QUALITA’, OUTSOURCING/OFFSHORING ALTRE FORME DI AGGREGAZIONE AZIENDALE

OBIETTIVI MISSION ECONOMICI CREAZIONE DI VALORE PROFITTO/FATTURATO PER GLI STAKEHOLDERS CREAZIONE DI VALORE PER GLI AZIONISTI SOSTENIBILIRA’

Dalla combinazione di questi due elementi emergono varie opzioni. DIVERSE OPZIONI Attraverso l’analisi SWOT l’ impresa individua da un lato i fattori esterni – opportunità e minacce – che definiscono l’attrattività del settore, dall’altro i fattori interni – forze e debolezze – che definiscono la propria posizione competitiva. Dalla combinazione di questi due elementi emergono varie opzioni.

Posizione competitiva dei business Attrattività del settore Il modello attrattività del settore/posizione competitiva Posizione competitiva dei business FORTE MEDIA DEBOLE ALTA 1 Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione verticale 2 Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale 3 Recupero o abbandono Turnaround 4 Stabilità Attesa da buona posizione 5 Attesa da posizione debole 6 Cessione parziale 7 Diversificazione concentrica 8 Diversificazione conglomerata 9 Fallimento o liquidazione Attrattività del settore

Le 9 celle tre categorie di opzioni: sviluppo, che comprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa opera (celle 1, 2 e 5) sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del settore (celle 7 e 8); stabilità (celle 4 e 5), che indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie; recupero o abbandono (celle 3, 6 e 9), a indicare le vie che l’impresa può adottare per ridurre il campo di azione.

PERCHE’ SCEGLIERE LO SVILUPPO? 1.un’impresa in fase di sviluppo può correggere errori e inefficienze più facilmente di una che sceglie la strada della stabilità; 2.un’impresa in fase di sviluppo offre molte opportunità di avanzamento e miglioramento professionale ai collaboratori.

SVILUPPO COME? SVILUPPO INTERNO SVILUPPO ESTERNO QUALE ORIENTAMENTO? CONCENTRAZIONE SVILUPPO INTERNO DIVERSIFICAZIONE SVILUPPO ESTERNO

LE STRATEGIE PER LO SVILUPPO Concentrazione Diversificazione Integrazione VERTICALE Conglomerata Integrazione ORIZZONTALE Concentrica

COME SI SVILUPPA L’IMPRESA Le due opzioni principali sono: concentrazione in un solo settore, opzione adottata quando il ritmo di espansione o altri fattori rendono particolarmente attraente il settore; diversificazione in più settori, attuata quando invece il settore in cui l’impresa opera non ha sufficiente attrattività. E’ in genere preferita dalle imprese a bassa redditività.

 Concentrazione Se l’impresa decide di concentrare le risorse nelle attività che già svolge può scegliere fra: integrazione verticale, ossia muovere lungo la linea che idealmente unisce le fonti di materie prime e di altri fattori della produzione alla distribuzione finale; integrazione orizzontale, cioè estendere l’attività che svolge in altri mercati geografici, oppure acquistare concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringere alleanze.

INTEGRAZIONE VERTICALE Strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa vengono estese ad altre attività diverse da quella tradizionale e presenti nella catena verticale (es. acquisto di un fornitore)

ES. ELETTRODOMESTICI MATERIE PRIME COMPONENTI MECCANICI ED ELETTRODOMESTICI ELETTRODOMESTICI CATENE DI NEGOZI DI VENDITA PER ELETTRODOMESTICI

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa vengono ampliate attraverso l’unione – acquisto o alleanza – con un’altra impresa che svolge le stesse attività (in precedenza concorrente)

serie minacce si profilino all’orizzonte,  Diversificazione Sino a quando un’impresa ha opportunità di sviluppo nel settore in cui è presente può evitare la diversificazione a meno che: serie minacce si profilino all’orizzonte, l’impresa abbia capacità che possono essere trasferite con sicuro successo in un business di altri settori.

SVILUPPO PER LINEE INTERNE O PER LINEE ESTERNE SVILUPPO PER LINEE INTERNE O PER LINEE ESTERNE? Quali possono essere le strade per lo sviluppo per linee interne e per linee esterne?

SVILUPPO INTERNO L’impresa può perseguire lo sviluppo estendendo la propria attività e restando nei propri confini. Ritiene di avere al proprio interno le risorse, le capacità e le competenze per crescere. Oppure valuta di poterle acquisire al fine di potenziare quelle di cui dispone.

ALTERNATIVE PER LO SVILUPPO INTERNO SVILUPPO PER LINEE INTERNE LE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO (Matrice di Ansoff) INTERNAL NEW VENTURE

FUSIONI ED ACQUISIZIONI SVILUPPO ESTERNO SVILUPPO ESTERNO FUSIONI ED ACQUISIZIONI ALLEANZE STRATEGICHE VENTURE CAPITAL -LICENSING -FRANCHISING

STABILITA’ Stabilità Attesa da buona posizione Attesa da posizione debole

 Attesa (es. opzioni) Pausa: l’impresa preferisce attendere e investire al proprio interno, migliorando l’organizzazione, riducendo i costi fissi e aumentando l’efficienza dei processi di gestione. Profit strategy: consiste principalmente nel rinviare o ridurre spese di R&S, di manutenzione e di pubblicità e altre al fine di stabilizzare i profitti.

(Fallimento o liquidazione) Recupero o abbandono Opzioni Turnaround Cessione parziale Abbandonare (Fallimento o liquidazione)

 Turnaround Due stadi del turnaround: Ritirata (retrenchment): fase iniziale del turnaround e mira a fermare il declino, a stabilizzare la situazione. Recupero: la seconda fase del turnaround, in cui l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi.

LE FASI ED I PRINCIPI DEL TURNAROUND Due tempi del processo di turnaround: ritirata e recupero TURNAROUND RITIRATA RECUPERO

 Disinvestimento Cessione parziale Per un’impresa che valuti difficile una ripresa (turnaround) e al tempo stesso esiste la possibilità di una cessione parziale. Può essere una linea di prodotti, un’intera divisione.

Smembramento delle varie attività e loro vendita.  Abbandonare Se le condizioni sono invece disperate: Liquidazione Smembramento delle varie attività e loro vendita. Decisione molto sofferta, ma necessaria quando la vita dell’impresa si prolunga in condizioni molto difficili, in presenza di forti perdite, e quando la gestione assorbe risorse senza possibilità di recupero.

 Abbandonare Fallimento Situazione peggiore!! Fase molto difficile, che raramente il management percorre perché significa riconoscere di avere fallito la propria missione.

ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI ALCUNE DOMANDE TIPO (VEDI TESARIO): Principali classificazioni per i gruppi aziendali Come può svilupparsi un gruppo aziendale? Quali sono gli obiettivi di lungo termine generalmente adottati dai gruppi? Quali misure di performance per la creazione di valore per gli azionisti? Quali misure di performance per la Corporate Social Responsibility? Quali sono le forme di sviluppo per un gruppo aziendale? Cosa s’intende per internal new venture? Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono? Perché è importante la valutazione del portafoglio di business? Quando il gruppo decide di attuare una ristrutturazione aziendale? Quali sono le fasi di un turnaround aziendale?  Vantaggi e rischi del ricorso all’outsourcing e all’offshoring. Principali fasi per la realizzazione dell’outsourcing.