e autovalutazione d’istituto Convegno / Seminario La Dirigenza e le Alte professionalità i processi decisionali nella scuola dell’Autonomia 9/10 Febbraio 2004 Enrico Viceconte, Stoà Processi decisionali e autovalutazione d’istituto

1 2 3 4 I temi che tratteremo: Cosa significa valutare? Perché valutare? Cosa valutare? Come valutare? Cosa significa auto-valutare? Valutazione e gestione delle risorse umane Valutazione dei dirigenti 1 2 3 4

Perché valutare? Valutazione e valore hanno la stessa radice Valutare significa considerare il valore di qualcosa al fine di: 1. Decidere sulla convenienza di uno scambio (to value, to evaluate) (valutare se iscriversi o no a una scuola o a un corso, valutare se un progetto è finanziabile) 2. Decidere sul grado di raggiungimento di un certo obiettivo (to assess) (valutare se la formazione è efficace, se la gestione è efficiente, se l’impatto di un’azione sarà favorevole, se un dirigente ha conseguito dei miglioramenti) Valutazione e decisione sono strettamente legati

PROCESSO IL CICLO DI CONTROLLO Set= OUTPUT DESIDERATO RETROAZIONE DECISIONE Set= OUTPUT DESIDERATO RETROAZIONE (feedback) CORREZIONE ATTUAZIONE MISURA INPUT PROCESSO OUTPUT

Es.: PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO DELLA F.T.S SVILUPPO DECISIONE PIANIFICAZIONE VALUTAZIONE SISTEMA LOCALE RETROAZIONE (feedback) Es.: PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO DELLA F.T.S PLACEMENT DECISIONE PROGRAMMAZIONE VALUTAZIONE AZIENDE RETROAZIONE (feedback) MANDANTE FORMAZIONE DECISIONE ATTUAZIONE VALUTAZIONE AGENZIA BENEFICIARI: ALLIEVI INPUT OUTPUT Set= OUTPUT DESIDERATO OUTPUT MISURATO CORREZIONE RETROAZIONE (feedback)

B A Variabile che descrive l’obiettivo Prestazione futura Prestazione oggi A Feedback valutativo Feedback valutativo Feedback valutativo tempo

Cosa valutare? Tutte le organizzazioni hanno lo scopo di gestire delle risorse per creare valore: Che sarà valutato dall’esterno: beneficiari, utenti, clienti, pazienti ecc. dall’interno: personale, dirigenti, livelli superiori di coordinamento e indirizzo ecc.

BAH! I COLORI SI STACCANO E SBIADISCONO! Dalla “qualità” al “valore” BAH! I COLORI SI STACCANO E SBIADISCONO!

- + - + PROCESSO INPUT OUTPUT VALORE VALORE COSTI COSTI Prevenzione Medicina di base Ospedale

La valutazione costituisce uno strumento essenziale di governo e di intervento pubblico in campo economico e sociale EFFICACIA EFFICIENZA Migliori standard di vita Più sviluppo Razionalizzazione della spesa pubblica

EFFICACIA = EFFICIENZA = PIU’ VALORE CON MENO COSTI

Dal bisogno alla realizzazione IL BISOGNO REALE IL BISOGNO COMPRESO IL PROGETTO SERVIZIO L’ESITO

Si valuta sia il “VALORE” creato sia la “capacità di creare valore” BISOGNI NON SODDISFATTI VALORE SPRECO

La capacità di creare valore deriva da: focalizzazione strategica organizzazione motivazione soluzione di problemi Buona strategia organizzazione motivazione Soluzione di problemi VALORE

Come valutare? PREMESSA: Gli SPPU “Servizi alla Persona di Pubblica Utilità”, sono azioni economico-produttive orientate alla modificazione di uno stato, mediante l’intervento di un soggetto agente. Nell’ambito di tali servizi la valutazione assume un ruolo di strategica rilevanza.

MANDANTE AGENTE UTENTI SUB-AGENTE RISORSE UMANE

l’agente o gli agenti (gestiscono l’azione a livello territoriale); LA VALUTAZIONE DELLE AZIONI DI PUBBLICA UTILITÀ COINVOLGE LE SEGUENTI TIPOLOGIE DI SOGGETTI il mandante (fissa gli obiettivi generali e amministra i finanziamenti dettando le regole per la loro acquisizione); l’agente o gli agenti (gestiscono l’azione a livello territoriale); il sub-agente o i sub-agenti; (coadiuvano l’azione degli enti territoriali); gli utenti (usufruiscono dell’azione).

Il risultato della produzione di servizi alla persona è valutabile in base a: OUTPUT servizi oggetto di consumo da parte dell’assistito nel breve periodo Indipendente dalla “difficoltà” degli obiettivi (gravità dei problemi) Si valuta come qualità del servizio (adeguatezza all’uso, soddisfazione, conformità a standard) OUTCOME esito sul lungo periodo sullo stato di benessere Dipende da numerosi fattori esterni all’azienda e dagli obiettivi strategici stabiliti

Il meccanismo di “selezione avversa” in microeconomia Se il “terzo pagante” valuta (e decide l’entità dei trasferimenti, o la carriera del dirigente) A- in base all’output perde di vista gli obiettivi del servizio B- In base all’outcome: sfavorisce chi affronta le situazioni più gravi Induce a scegliersi i servizi e gli assisititi più agevoli Induce a “barare” il soggetto valutato IN PRESENZA DI ASIMMETRIA INFORMATIVA Induce il valutatore a sopravvalutare (nel dubbio) o ad abbandonare la valutazione Case mix Situazioni di partenza

Valutazione d’EFFICACIA Di un progetto IFTS I fondi sono spesi al 100%? Qual è ilmiglior placement? Soddisfano lo standard I impatto sul territorio chi gestisce meglio? Per l’ Unione Europea Per la Regione Per l’Agenzia Per gli studenti

A.R.SAN ASL REGIONE MINISTERO ist ist ist ist ist ist ist ist ist ist PIANO SANIT. REGION. STRAT. IL SISTEMA SANITARIO IL SISTEMA SCOLASTICO MINISTERO DIREZ. REGIONALE ist ist ist ist ist POF POF POF POF POF ist ist ist ist ist POF POF POF POF POF

Valutazione interna La capacità di creare valore di un SPPU deve essere garantita: Attraverso l’obbligo di creare un sistema di valutazione interna (controlli interni): Controllo strategico (capacità di seguire un percorso strategico volto alla creazione del valore) Autovalutazione (efficacia) Controllo di gestione (efficienza)

2 Cosa significa auto-valutare? 1) Controllare la rotta verso gli obiettivi: 2) Audit interno (UNI EN ISO 9000)

Cosa significa audit interno? "L’audit interno consiste in un riesame complessivo e sistematico delle attività e dei risultati dell’organizzazione a fronte del sistema di gestione per la qualità o di un modello di eccellenza. L’autovalutazione può fornire un quadro complessivo delle prestazioni dell’organizzazione e del grado di maturità del suo sistema di gestione per la qualità. Tale metodologia può anche aiutare ad individuare aree dell’organizzazione che richiedono miglioramenti e a stabilire priorità." (Definizione tratta da UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità- Fondamenti e terminologia)

Processo non ripetibile Ha senso valutare l’esito del processo? Obiettivo raggiunto Processo ripetibile Obiettivo mancato Processo ripetibile Processo non ripetibile

VERIFICA, VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO PROCESSI DI UN ORGANISMO DI FORMAZIONE E REQUISITI ISO 9001 REQUISITI ISO9001 PROCESSI DOCUMENTI APPROVVIGIONAMENTO ALBO DOCENTI VALUTAZIONE DOCENTI SCELTA DOCENTI 4.6 PROGETTAZIONE ANALISI BISOGNI PROGETT. EROGAZIONE VALUTAZIONE REPORT MIGLIORAMENTO PROGETTO 4.3 4.4 EROGAZIONE REGISTRAZIONE EVENTI 4.7 4.9 4.15 VERIFICA, VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO 4.10 4.11 4.12 4.20 VERIFICHE

3 Valutazione e gestione delle risorse umane Feed-back AZIONI Qualità Impegno EFFETTI Esito (output) Risultato (outcome) Miglioramento

Finalità dei sistemi di valutazione Sviluppare integrazione tra organizzazione e persone Sviluppare coerenza tra politiche-obiettivi-programmi-attività Orientare i comportamenti professionali Chiarire ruoli/responsabilità Valorizzare – riconoscere i contributi individuali

Valutazione implicita informale Valutazione esplicita formalizzata

Modello di riferimento Cosa valuto Cosa si chiede alle persone Modello di riferimento Cosa valuto burocratico Conformità alle regole Esegui le procedure relazionale Aspetti del comportamento Adeguati al comportamento manageriale Risultati ottenuti Portami il risultato comunque tu lo ottenga basato sulle competenze Competenze per raggiungere i risultati Sviluppa conoscenze-capacità per raggiungere risultati

4 Valutazione dei dirigenti Finalità Assicurare coerenza tra politiche, programmi, obiettivi ed attività Sviluppare coerenza tra politiche-obiettivi-programmi-attività Orientare i comportamenti manageriali ed organizzativi Sviluppare integrazione tra organizzazione e persone Motivare incentivare e valorizzare le persone

Oggetto della valutazione I risultati quantitativi e qualitativi conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati Le conoscenze ed i comportamenti organizzativi Il ruolo e la responsabilità all’interno dell’organizzazione

La ricerca Irso-Butera, Milano-Bicocca 29 marzo 2002 Bilancio precedente attività nuclei Benchmarking internazionale Filosofie e contenuti della proposta Il processo di valutazione Gli strumenti di valutazione Gli oggetti e i criteri di valutazione

Modello francese: Chef d’établissement burocrate IL PROGETTO L’ESECUZIONE IL RISULTATO valutazione Valutazione Mandato: 3 anni

Modello inglese (Headmaster professionista): IL PROGETTO L’ESECUZIONE IL RISULTATO Valutazione OF.ST.ED Valutazione Local Education Authority

1 .Documen- tazione di avvio Dirigenti Scolastici 3. Auto-valutazione 6. Colloquio di feedback 2. Verifica obiettivi 5. Valutazione Dirigenti Valutatori 7. Azioni di sviluppo 4. Colloqui/visite

Col SI.VA.DI.S. si è fatto un piccolo passo avanti rispetto alle precedenti valutazioni dei nuclei Si introduce la fase negoziale degli obiettivi Il valutatore conosce il mondo della scuola e lo specifico contesto Si tiene conto di almeno un obiettivo suggerito dalla Direzione Regionale

Fattori di inefficacia del sistema L’autovalutazione distorce la valutazione i tre livelli di valutazione Da Migliorare, Apprezzamento, Eccellenza sono poco efficaci La Direzione regionale non ha modo di stabilire obiettivi né di valutare risultati, né di far seguire azioni correttive Non si ha un riscontro oggettivo del rispetto dei criteri per la qualità dichiarati nel POF Chi giudica se il POF (alla cui realizzazione il dirigente presiede) è un vero piano strategico o un insieme di progetti? Si rinuncia a valutare i processi principali e come sono stati migliorati Non si valuta, in definitiva né, l’output, né l’outcome, né il processo

Dubbio di fondo: La smania del cambiamento non ci farà buttare il bambino insieme con l’acqua sporca? (cambiare il modello o far funzionare quello che c’è?) Si procede (anche giuridicamente) verso un ruolo dirigenziale che non deriva da quello docente (bene o male?) (che tutela in qualche modo l’autonomia dell’insegnamento distinguendolo da un servizio qualunque) E’ corretto pensare a un’assegnazione degli incarichi influenzata, se non scelta, dal livello regionale (un po’ come nelle ASL)? La collegialità tipica dell’istituto scolastico perde importanza (bene o male?) Il sistema si avvia senza “leve operative” cioè senza aver affrontato il sistema di selezione, valutazione , carriera e incentivazione del personale docente e il riconoscimento delle “alte professionalità” La scuola saprà mantenere il ruolo di “regolatore” delle spinte della società?

Dal rapporto Bicocca: Per usare ancora una volta termini anglosassoni, oggi si è in presenza dell’output della politica per i dirigenti: il contratto, il quadro normativo; in futuro si vedrà quale outcome verrà prodotto, quali risultati i dirigenti produrranno nel pieno esercizio delle loro funzioni. Da una uniformità di comportamenti di gestione che ha certi vantaggi ma che è nel complesso statica si passerà, in misura più o meno accentuata, a una differenziazione tra scuole frutto di gestioni diverse: una differenziazione che è prima di tutto ricchezza di prospettive educative, di offerta, di opportunità di scelta; ma che potrebbe riservare qualche sorpresa, lontana come sarà dalla quieta uniformità del passato .

Dal rapporto Bicocca: Questo rapporto si occupa proprio del processo di valutazione, a cui si è voluto dare corpo attraverso apposite proposte tenendo conto della normativa vigente e di alcune peculiarità: che il meccanismo di valutazione muove ora i primi passi, che ad essere valutati sono signore e signori promotori di istruzione e di formazione, non promotori finanziari, (Bontà loro…. ) infine che valutare le attività connesse alla formazione presenta non poche difficoltà di ordine teorico, metodologico, organizzativo. Le “difficoltà di ordine teorico, metodologico, organizzativo vanno affrontate dall’interno della scuola” con una strategia complessiva che da troppo tempo è rimandata.