Una breve presentazione di Nous Con alcuni spunti sulla Teoria dei Vincoli Gestione, non operations più ampio Novità nella gestione oggi relegata ai costi e restituita al suo potere inaugurale Per Ambrosetti Mi scuso di dire molte cose che già sapete, che non potete non sapere La cosa in più che porta Goldratt è la sistematicità cioè come vedremo la subordinazione Milano, Giugno 2012

I consulenti in sintesi Nous è un piccolo gruppo ma con skill che consentono di produrre risultati concreti per i clienti I consulenti in sintesi Consulente Consulente 1995-oggi Lean, IT, TOC Lean, IT, TOC 1995-oggi 1989-1995 Operations (altri settori) Fisica, viaggi, lingue 1989-1995 1983-1989 CIM, MRP, Lean Consulente 1981-1983 Applicativi, automazione IT, Applicativi web 2001-oggi 1970-1981 Sistemi operativi, tempo reale Ingegneria meccanica 1964-1969 Nucleare, soggiorni, lingue

Nous, gli approcci utilizzati Nous vuole essere una eccellenza nelle operations, nelle funzioni cioè che assicurano all’azienda i suoi risultati Nous, gli approcci utilizzati Lean IT TOC La filosofia lean si concentra su processi flessibili e rapidi, con setup minimi, segmentazione del mercato e dei prodotti, riduzione drastica di scorte e tempi, miglioramento continuo. Il primo cliente di Nous, la KONE, è stato un cliente lean: significativa riduzione delle scorte e dei tempi di attraversamento L’approccio Nous in IT è stato quello del problem solving per clienti alle prese con gestionali che non creano sufficiente valore per l’azienda. Nous ha usato in modo flessibile alcune tecniche informatiche per raggiungere questo scopo con ottimi risultati La Teoria dei Vincoli è l’approccio più consono a questo periodo drammatico: focus sui fattori limitanti, risultati in tempi brevi, nuovi criteri di misura aziendale, uno sguardo nuovo al mercato, applicazione del metodo ad ambiti finora problematici come la gestione dei progetti

Nous ha clienti noti e meno noti, ma tutti interessanti Uno sguardo ai clienti Settori industriali Clienti principali distribuzione automotive utility gas/trasporti servizi informatici/ comunicazioni servizi sanitari AEM ASL Lecco, Milano ATM Concessionarie auto FastWeb Ist. Osp. di Cremona Ist. Osp. S. Gerardo Ist. Osp. Niguarda Mercedes Benz Italia Sercar catering ABB Elettrocondutture Metallurgica San Marco meccanico tessile elettromeccanico elettronico chimico-plastico medicale Alfa Standard Microtel CZ Medicali Modar Enolgas Bonomi Pontelambro Industria Beretta SORIN Biomedica ICI Caldaie RCH KONE Ascensori Verrès Monetazione

Alcuni cenni sulla Teoria dei Vincoli Theory Of Constraints - TOC

PRINCIPI TOC inaugura un modo di pensare che risulta nuovo eppure è molto vicino al buon senso corrente L’azienda è un sistema che ha uno scopo. Per questo l’azienda va vista come un tutto non come somma delle sue parti. Lo scopo, per le aziende profit, è semplicemente “Di fare soldi adesso e nel futuro” Il vincolo emerge perché c’è un sistema e uno scopo. Il vincolo è ogni fattore che limita il maggiore raggiungimento dello scopo. I vincoli sono pochi. E’ un assioma ma anche una constatazione empirica – principio della semplicità intrinseca (inherent simplicity). Il vincolo focalizza l’azione in quanto solo agendo sui vincoli si influenzano i risultati della azienda. Lavorare sugli altri elementi non porta a niente. E’ il potere di gestione di TOC I vincoli possono essere risorse nel senso fisico-logistico ma anche regole e politiche che l’azienda acriticamente utilizza (vincolo di policy) I vincoli del primo tipo possono essere affrontati col metodo dei cinque passi (vedi dopo) I vincoli del secondo tipo richiedono invece la loro “evaporazione”

PRINCIPI Alcune metafore possono aiutare la comprensione, ad esempio quella della catena La catena si spezza nel suo anello più debole Lo scopo della catena è lo sforzo che deve sostenere, è questo che fa apparire l’anello più debole come vincolo. La proprietà di vincolo debole non è una proprietà additiva, ma moltiplicativa Esistono proprietà additive come il peso (che nella metafora equivalgono al costo) ma queste hanno un rapporto più estrinseco con lo scopo Sforzo Costo Vincolo Sforzo Peso

The five focusing steps PRINCIPI I vincoli di tipo risorsa si possono affrontare in cinque passi fondamentali (*) – i cinque passi focalizzanti Identifica il vincolo del sistema Se un vincolo può essere rimosso senza tanti investimenti, fallo e torna al punto 1. Se no, decidi del modo con cui ben utilizzare (exploit) il vincolo Subordina ogni altra cosa a quanto sopra deciso Valuta le alternative per elevare uno o più dei vincoli. Predici i vincoli futuri e l’impatto sulla performance usando la teoria dei primi tre passi. Decidi ed esegui l’elevazione dei vincoli Ritorna al punto 1. I vincoli a questo punto possono essere diversi da quanto atteso – attenzione all’inerzia nella loro identificazione! The five focusing steps (*) Nella versione di Eli Schragenheim che preferisco

Alcuni esemplificazioni dell’approccio TOC negli ambiti operativi principali Elementi della diversità Ambito Criteri soliti Nuovi criteri Misure di performance aziendali Prioritaria è la riduzione dei costi Prioritario è il thruput* e la rapidità Produzione La saturazione di tutte le risorse produttive Prioritario è il flusso e la risposta al mercato Progetti Mantenere le date promesse su tutte le attività Mantenere la data promessa di consegna finale Distribuzione Approvvigionamento previsionale, push delle scorte verso il retail Assicurare la presenza del prodotto quando il cliente lo vuole * Per thruput si intende il fatturato meno i costi totalmente variabili

La Teoria dei Vincoli (in inglese “Theory of Constraints” o TOC) ha avuto uno sviluppo più che trentennale. Il suo originatore è stato Eliahu M. Goldratt Il percorso di crescita E queste nel tempo e nelle filiere del business portano a … Sviluppo del metodo base & applicazione in produzione Le soluzioni generiche I quali negli ambiti specifici portano a … Si mostra la loro generalità con gli strumenti logici dei … Thinking processes Soluzioni integrate Strategia e Tattica (crescita perenne) 1980 1994 2004 2010

PRINCIPI Goldratt inaugura un modo di pensare di tipo sintetico: è questa la prima novità del suo pensiero L’azienda è un sistema che ha uno scopo. Lo scopo per l’azienda è fare soldi adesso e nel futuro (*) Il vincolo emerge nella tensione con lo scopo. In ogni data situazione i vincoli sono pochi: questa è l’ipotesi della semplicità intrinseca della realtà (inherent simplicity). Il vincolo focalizza l’azione manageriale. Infatti solo agendo sui vincoli si influenzano i risultati della azienda. Lavorare sugli altri fattori non porta a niente. L’azienda è sistema non solo nel senso logistico ma anche organizzativo e culturale, improntato a modi di fare, a procedure che sono frutto di giudizi Ne segue che i vincoli all’opera in un sistema possono essere sia di tipo procedurale che di tipo logistico. Quelli che impattano maggiormente sono quelli procedurali (policy). Il vincolo culturale più devastante è quello che prescrive di trattare l’azienda come somma delle sue parti. E’ un modo implicito di negare l’azienda come sistema. Frutti di questa concezione sono ad esempio le ottimizzazioni locali o l’idea di costo del prodotto (*) il benessere e la sicurezza di chi lavora e la soddisfazione dei clienti sono condizioni necessarie di questo scopo. Necessarie significa che senza di esse lo scopo non si raggiunge

PRINCIPI La metafora della catena può aiutare nella comprensione. Il gestore della catena deve preoccuparsi primariamente della tenuta degli anelli o del loro peso? Una catena sotto tiro non si spezza ovunque ma nel suo anello più debole Lo scopo della catena è la trazione che deve sostenere, questa evidenzia l’anello più debole come il vincolo. La proprietà di un vincolo non è di tipo additivo, ma moltiplicativo (più vincoli deboli non aumentano la forza della catena) Esistono proprietà additive come il peso (che nella metafora equivalgono al costo) ma queste hanno un rapporto con lo scopo molto meno diretto Sforzo Costo Vincolo Sforzo Peso

“The five focusing steps” (*) La TOC è dunque una teoria di gestione che suggerisce di usare il vincolo per focalizzare l’azione del management “The five focusing steps” (*) Identifica il vincolo del sistema Se un vincolo può essere rimosso senza tanti investimenti, fallo e torna al punto 1. Se no, decidi del modo con cui ben utilizzare (exploit) il vincolo Subordina ogni altra cosa a quanto sopra deciso Valuta le alternative per elevare uno o più dei vincoli. Predici i vincoli futuri e l’impatto sulla performance usando la teoria dei primi tre passi. Decidi ed esegui l’elevazione dei vincoli Ritorna al punto 1. I vincoli a questo punto possono essere diversi da quanto atteso – attenzione all’inerzia nella loro identificazione! (*) Nella versione di Eli Schragenheim che preferisco

In estrema sintesi questa è la portata di TOC, dove il fattore unificante è il metodo (oltre alle intuizioni). Oggi ci concentriamo sui Progetti Strategy & Tactics, sostenere una crescita perenne Sales, Buy-in, far proprie l’offerta, la soluzione Managing people, valorizzare le persone, i gruppi Thinking processes, Motivare cause-effetti Thruput Accounting, Misurare secondo lo scopo Marketing, costruire l’offerta irresistibile DBR(*), migliorare la produzione CCPM(*), migliorare i progetti SCM(*), migliorare la distribuzione (*) DBR sta per Drum, Buffer, Rope dalla metafora dei gitanti, CCPM vedi chart successiva, SCM, Supply Chain Managemnt