Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto Portioli Staudacher Dip. Ing. Gestionale Politecnico di Milano alberto.portioli@polimi.it Lean Excellence Centre www.lean-excellence.it COME CAMBIA LA SANITA’ ITALIANA – Roma 5 Dicembre 2006

Filiera logistica Problematiche Garantire livello di servizio Fornitore Distributore Farmacia Reparto Problematiche Garantire livello di servizio Contenere i costi: capitale spazio/attrezzature obsolescenza personale acquisto Informazioni Materiali

Perché ci sono le scorte? MANCANZA DI FIDUCIA…… CONTINUITA’ DI SERVIZIO…… EMERGENZE…… VARIAZIONE PREZZI FABBISOGNO NON COSTANTE LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / INCERTEZZA ……

La barchetta e gli scogli Le scorte vanno minimizzate Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella richiesta,…) Scorte/code Mancanza di integraz. informativa disfunzioni nei modelli di gestione scarso coordina- mento dei flussi rete distributiva non adeguata lead time troppo lunghi errori di previsione lotti di riforni- mento elevati

La barchetta e gli scogli Approccio innovativo: abbassare il livello delle scorte/code per scoprire le cause di inefficienza e, successivamente, eliminarle Problema emerso Scorte/code Rotazione scorte Da 2-4 a 50-60 Apprendimento Punto chiave della intelligenza

COME? Non guardare a come fare più in fretta le attività a valore aggiunto, ma guarda a come eliminare le (tante) attività che non aggiungono valore Corollario - Trova il modo di far emergere le attività non a valore aggiunto, le inefficienze, i problemi Il 40-60% delle attività svolte in una organizzazione non sono a Valore Aggiunto

L’altra faccia della luna Valore Agg. Non Valore Agg. 1. Difetti qualitativi 2. Sovra-produzione/acquisti 3. Materiale/Informazioni in attesa di processamento 4. Lavorazioni non necessarie 5. Spostamenti non necessari (persone) 6. Trasporti non necessari (beni) 7. Attese

Grandi opportunità di miglioramento in condizioni WIN-WIN Virginia Mason Medical Centre Scorte -53% Occupazione spazio -40% Tempi attraversamento -60% Distanze percorse dalle persone -40% 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning) Allegheny General Hospital Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva (-$500.000/anno) Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e clienti felici.

Amplificazione delle variazioni Domanda Dipendente Domanda Indipendente Fornitore Distributore Farmacia Reparto 100% 50% 25% 10% Amplificazione 1 mese 2 sett 1 sett 2-3 giorni Scorte Cause: Lottizzazioni (di tempo / di quantità) Tempi di risposta Variabilità di comportamento Aspettative (psicologico)

Quale Soluzione? Realizzare un flusso più possibile continuo Fornitore Distributore Farmacia Reparto 10% 10% 10% Amplificazione 10% 2-3 giorni 2-3 giorni 2-3 giorni 2-3 giorni Scorte Tanti ordini frequenti, di piccole quantità

AO Manzoni di Lecco Supply chain interna: Farmacia – Reparto Implementazione pilota: ambito ristretto, ma implementazione fino a risultati finali misurabili. 1 Reparto del presidio di Bellano 1 Reparto del presidio di Lecco Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di attività. Persone motivate, con atteggiamento positivo Programma di intervento, con forte attenzione della Direzione amministrativa Formazione alle persone del gruppo di lavoro

Passare da lotto a flusso Creare un flusso: fare piccoli riordini frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2-3 settimane) quando si va sotto una scorta minima, ordinare il più frequentemente possibile (oggi ogni martedì e giovedì), esattamente quanto consumato

Semplificare Ridurre il numero di codici utilizzato Classificazione secondo “codice colore” i farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici) Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e poco costante) Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta) Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere facilmente visibile cosa c’e’ e cosa no. (la responsabilità della disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia) Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare visivamente il livello obiettivo delle scorte

Analisi dei risultati Periodo d’osservazione: aprile 2006 settembre 2006 Il processo di razionalizzazione dei codici, una volta condiviso, porta ad un miglioramento continuo nel tempo

Analisi dei risultati Prima Dopo Nome farmaco Codice colore associato

Considerevole riduzione di spazio occupato Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti

Analisi dei risultati Riduzione scorte di sicurezza in reparto Riduzione scorte di ciclo in reparto Totale riduzione -20% Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia Totale riduzione -15% Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento generale sulle scorte si attiene -50% scorte Ma la riduzione scorte è solo un indicatore. L’obiettivo ultimo è lavorare meglio

Il lavoro dei magazzinieri della Farmacia è più semplice. Dicono: Conosciamo in anticipo l’80% di quello che è il tuo ordine La domanda è meno variabile: nessuna sorpresa. Minori scorte di sicurezza I viaggi di consegna sono più regolari: ogni consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco variabili, pianificazione consegne più facile, minore incertezza nei tempi di consegna

Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono: La verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare. L’attività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da pianificare. Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di grandi quantità. Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato la implementazione anche da loro.