Modulo: Progetti di ricerca industriale e sviluppo precompetitivo Progetto TRAMP TRAMP: Sistema Integrato di Gestione e Controllo per il TRAsporto Merci Pericolose Modulo: Progetti di ricerca industriale e sviluppo precompetitivo Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari.

I programmi/progetti di sviluppo I protagonisti dei programmi di sviluppo di tutto il mondo si chiedono da anni sono stati utili? hanno risolto i problemi dei beneficiari? chi sono stati i veri beneficiari? hanno prodotto sprechi di risorse? hanno lasciato qualcosa nel contesto nel quale si sono realizzati?.... e ancora: chi determina le decisioni ? con quale peso? come evitare l’esclusione di soggetti importanti…ma deboli ? se si vuole raggiungere un certo obiettivo di cosa si ha bisogno ?......

Chi sono questi protagonisti? i decisori politici con un mandato delle comunità a rappresentarne valori prima che indirizzi per garantirne il benessere gli esperti con un bagaglio di know-how, esperienze e possibili soluzioni alle loro problematiche i beneficiari degli interventi che con attori-chiave o stakeholder sono portatori di interessi , problemi e bisogni insoddisfatti.

Verso chi si sposta il baricentro nel triangolo della programmazione ?

Le principali definizioni Un programma è un insieme articolato e coordinato di iniziative /servizi che supportano obiettivi comuni (es. un programma per la sanità di base) una strategia di settore definita dal responsabile del governo della politica relativa (es. Programma Quadro per la RS&T della CE) un insieme di progetti messi insieme sotto l’ombrello di un comune obiettivo o finalità generale; Un progetto è una serie di attività finalizzate al perseguimento di obiettivi chiaramente specificati, nell’ambito di un periodo di tempo e con un budget definito dal Programma all’interno del quale si colloca. Un ciclo di progetto è la sequenza delle fasi della sua vita che vanno dalla idea iniziale al suo completamento e che per la sua configurazione facilita la consultazione dei portatori di interessi e dei bisogni connessi al progetto e la condivisione delle decisioni chiave in ciascuna fase.

Le principali definizioni Project Cycle Management (PCM) è: una metodologia per la gestione delle fasi del ciclo di vita di un progetto basata sui principi, le tecniche e gli strumenti del Logical Framework Approach. Logical Framework Approach (LFA) è: lo strumento chiave (core tool) del PCM un set di strumenti concettuali ed operativi un processo iterativo un prodotto: il Logframe Logical Framework (Logframe) è: una matrice che riassume la logica progettuale e le scelte fondamentali del processo e che permette di verificare come dalle attività si raggiungono i risultati che portano al perseguimento dell’obiettivo specifico connesso e come l’obiettivo specifico di progetto intacca l’obiettivo generale che lo ha generato.

Come nasce il PCM? Il Project Cycle Management nasce e si sviluppa per prospettare contributi e risposte convincenti a tali esigenze: migliorare la qualità dei progetti; facilitare la partecipazione dei diversi attori; sostenere il principio del forking (“Se vogliamo ottenere questo obiettivo/beneficio, di cosa abbiamo bisogno ?”) e la pratica della programmazione/progettazione per obiettivi. Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. Dal 1992 la Commissione Europea ne ha richiesto l’utilizzo nell’ambito dell’attuazione delle politiche strutturali e dei programmi comunitari settoriali 7

Perchè nasce il PCM? Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. 8

Le funzioni del PCM? Una funzione di facilitazione di una gestione partecipata delle diverse fasi del ciclo di vita di un progetto. Una funzione di auto-controllo sui progetti in merito a predefiniti attributi di qualità Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. 9

Cosa offre il PCM? Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. 10

Ciclo di vita del progetto - Attività Definizione del quadro di riferimento del progetto ovvero degli indirizzi e dei principi su cui sarà fondato il progetto Programmazione Analisi periodica dell’efficienza, efficacia, impatto atteso, sostenibilità e rilevanza di un progetto Analisi dei problemi, bisogni, interessi, idee, opinioni di tutti gli stakeholder, di altre azioni con eventuali approfondimenti che motivano e generano il progetto Valutazione Identificazione Implementazione Formulazione Realizzazione delle attività con l’impiego delle risorse acquisite per raggiungere gli obiettivi progettuali e la più ampia strategia concertata. Traduzione di una idea in uno o più progetti fattibili, finanziariamente sostenibili e coerenti con la strategia nell’ambito della quale va/vanno a collocarsi. Finanziamento Presentazione del progetto ad un soggetto finanziatore, che lo valuta e lo approva, erogando finanziamenti che saranno successivamente rendicontati

Ciclo di vita del progetto – Decisioni e Output Decisione su come usare i risultati nella futura programmazione Programma di riferimento (strategie) Aree di priorità, settori, ecc. Terms of reference Studio di prefattibilità Programmazione Rapporto di valutazione Decisione su quali opzioni approfondire Valutazione Identificazione Studio di fattibilità Terms of reference Decisione se stendere una proposta Implementazione Formulazione Decisione su azioni di sviluppo ulteriore Stesura della proposta Rapporti di monitoraggio Proposta di finanziamento Finanziamento Decisione se seguire il piano o riorientare il progetto Decisione di finanziare Concessione del finanziamento

Fattori di successo di un progetto

Logical Framework Approach è: uno strumento un set di categorie concettuali ed operative un processo analitico iterativo un prodotto Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. 14

Il ciclo di progetto ed il LFA Programmazione Programma di riferimento Idea di progetto Identificazione LFA Valutazione Implementazione Studio di fattibilità Formulazione Terms of reference Finanziamento Proposta di finanziamento Concessione del finanziamento

Il ciclo di progetto ed il LFA I limiti dell’utilizzo del LFA: la rigidità nel definire obiettivi e fattori esterni può intralciare la gestione del progetto, ma tale problema può essere evitato con una valutazione costante e un aggiustamento in itinere degli obiettivi è uno strumento analitico ma politicamente neutro su questioni quali l’inserimento lavorativo, l’accesso ai finanziamenti, la partecipazione della popolazione o gli impatti sull’ambiente è solo uno degli strumenti da utilizzare durante la progettazione, implementazione e valutazione i benefici del suo utilizzo possono essere raggiunti solo attraverso una sistematica formazione delle parti coinvolte sulle metodologie adottate. I vantaggi dell’utilizzo del LFA: assicura che siano analizzate le questioni rilevanti e i punti di debolezza al fine di fornire ai decisori informazioni complete favorisce un’analisi logica e sistematica delle relazioni esistenti tra gli elementi chiave che costituiscono il progetto rappresenta la base per il monitoraggio e la valutazione adottando un linguaggio comune, favorisce la comunicazione tra il management, i decisori e i partner di progetto favorisce la sostenibilità del progetto

Logical Framework Approach: l’idea di base Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere riempita, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. L’impaginazione, per quanto possibile, dovrebbe fermarsi - in larghezza - alla bacchetta rossa posta in alto: lo spazio sotto alla piccola bacchetta di colore diverso dovrebbe rimanere bianco. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente, del titolo e della data in modo tale che questa modifica venga automaticamente applicata a tutte le slide che si andranno a comporre. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari. 17

“Aid to thinking” Logical Framework Approach: che cosa è? Processo analitico che fornisce un set di concetti e di strumenti interconnessi usati in un processo iterativo di costruzione di un progetto condiviso di qualità “Aid to thinking”

Logical Framework Approach nella fase di IDENTIFICAZIONE Durante la fase di Identificazione LFA aiuta a: analizzare la situazione esistente identificare potenziali obiettivi e opzioni strategiche funzionali esaminare la rilevanza delle idee progettuali Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Implementazione Valutazione

Logical Framework Approach nella fase di FORMULAZIONE Durante la fase di Formulazione LFA supporta la preparazione di: piano di progetto appropriato obiettivi chiari risultati misurabili strategie di gestione del rischio livelli definiti di responsabilità gestionale Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Implementazione Valutazione

Logical Framework Approach nella fase di IMPLEMENTAZIONE Durante la fase di Implementazione LFA facilita: la gestione di approvvigionamenti e contratti la pianificazione del lavoro il monitoraggio delle realizzazioni Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Implementazione Valutazione

Logical Framework Approach nella fase di VALUTAZIONE Durante la fase di Valutazione LFA fornisce: il set di indicatori da utilizzare per il monitoraggio delle realizzazioni, la verifica delle prestazioni e la stima degli impatti Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Implementazione Valutazione

Logical Framework Approach:punti di forza e di debolezza

Le fasi del Logical Framework Approach La situazione esistente viene analizzata per sviluppare un’immagine della situazione desiderata futura e selezionare le strategie da seguire per ottenerla. OBIETTIVO: Assicurare che le idee del progetto siano rilevanti L’idea di progetto viene tradotta in dettagli operativi OBIETTIVO: Assicurare la fattibilità e sostenibilità del progetto

Le fasi del Logical Framework Approach Analisi del contesto Analisi degli stakeholder Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Analisi delle opzioni strategiche Ricostruzione della logica di progetto Valutazione precondizioni e rischi Scelta degli indicatori Pianificazione di risorse e costi Costruzione del Logframe del progetto

Analisi del contesto Lettura e approfondimento di informazioni e dati relativi al sistema socio-economico e territoriale, al quadro programmatico e legislativo di riferimento del progetto per una valutazione di quelle criticità, rischi e opportunità che potranno condizionarne il destino Prevede due momenti: 1. analisi preliminare che prende in considerazione informazioni dagli attori chiave e dati esistenti relativi a: le caratteristiche socio-economiche del territorio e/o settore di intervento, i programmi ed i progetti in atto, i soggetti in gioco 2. SWOT Analysis, ovvero l’utilizzo di una metodologia che consente di utilizzare opinioni di testimoni privilegiati per valutare e rappresentare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e i rischi del territorio/ settore/ambito tematico di riferimento del progetto

SWOT Analysis Le colonne esprimono (in valori numerici) il grado di attrattività legata a ciascun fattore ATTRATTIVITA’ 1 2 3 4 5   Le righe rappresentano i fattori di contesto da prendere in esame N.B. Punti di forza e di debolezza riguardano i fattori ENDOGENI mentre opportunità e rischi riguardano i fattori ESOGENI Punti di forza Punti di debolezza -.... -.... -.... Opportunità Rischi

SWOT Analysis Occupazione Punti di forza Punti di debolezza Assenza di gravi fenomeni di disoccupazione. Possibilità di pendolarismo e occupazione nell’area. Livello di specializzazione estremamente elevato a causa della scolarità elevata. Punti di debolezza Scarsa offerta di lavoro professionali e qualificati: domanda di lavoro in settori insalubri o mal retribuiti. Presenza di posti di lavoro qualificati nell’assistenza ospedaliera e anziani occupati da esterni senza che i locali colgano le occasioni. Eccessiva dipendenza del sistema imprenditoriale dalle grandi imprese. Scarsa iniziativa imprenditoriale. Mancanza a livello locale di un ruolo attivo svolto dalla cooperazione e dalle strutture consortili interaziendali. Opportunità Valorizzazione culturale di alcuni settori di attività. Diffusione del telelavoro. Professionalità emergenti legate alle nuove tecnologie della comunicazione. Rafforzamento della cooperazione tra aziende e agevolazione della nascita di nuove imprese attraverso "patti associativi" per la condivisione di obiettivi e metodologie; Patti territoriali. Minacce Crisi della piccola industria con effetto sull'occupazione nel territorio. Problemi occupazionali legati alla gestione extra-territorio delle grandi aziende e la relativa perdita di potere contrattuale degli occupati.

SWOT Analysis Turismo Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Presenza di collegamenti ferroviari e autostradali. Valenza dell'ambiente naturale Presenze di tradizioni culturali e religiose che attirano flussi turistici consolidati. Elevato numero di posti letto nell'extra-alberghiero. Diffuso plurilinguismo. Punti di debolezza Sostanziale disorganizzazione e scollegamento tra attività ed operatori. Sistemi gestionali inadeguati, assenza di marketing. Assenza di un’offerta ricettiva tipica del territorio, basata ad esempio sul B&B, sull’agriturismo, sul turismo rurale, ecc. Assenza di circuiti organizzati e scarsa presenza di tour operator al di fuori del prodotto turistico tipico. Numero di letto alberghieri complessivamente limitato e concentrato in poche località. Opportunità Aumento della domanda di turismo rurale e di località turistiche minori. Politiche di sostegno all'organizzazione di settore ed all'integrazione pubblico-privato. Realizzazione evento sportivo e relativo effetto positivo sull'immagine, sulla strutturazione dell’offerta e sulla promozione dell'area. Legge Regionale a favore della ricettività sul territorio a contatto con l’identità culturale e territoriale del posto (ad esempio B&B, agriturismi, case per ferie). Minacce Perdita e diradamento del tessuto rurale con effetto negativo sul paesaggio e sulla gestione ambientale. Concorrenza e globalizzazione del mercato turistico.

Analisi degli stakeholder Sono considerati stakeholder: i beneficiari: coloro che traggono vantaggio dall’implementazione del progetto i target group: i gruppo bersaglio, le categorie di popolazione influenzate positivamente dagli effetti dell’ implementazione del progetto i destinatari finali: coloro che fruiscono direttamente delle attività progettuali e, a lungo termine, dei risultati e degli impatti i partner di progetto: coloro che ne condividono la promozione, l’organizzazione e la gestione i fornitori: coloro che offrono servizi e prodotti utili per il perseguimento degli obiettivi di progetto

Analisi degli stakeholder Le tappe di una Stakeholder analysis sono: Mappatura soggetti coinvolti e da coinvolgere Ricostruzione relazioni di sussidiarietà verticale e orizzontale Comprensione differenti punti di vista ed interessi in gioco Identificazione contenuti e differenti percezioni priorità strategiche Sintesi problemi incontrati dai differenti attori nella sfera delle relazioni e nei metodi del programma /progetto Enfatizzazione dei problemi in termini di risorse da mobilitare Raccolta di suggerimenti per il miglioramento delle relazioni partenariali Raccolta proposte su priorità strategicamente rilevanti per il progetto.

Analisi degli stakeholder Analisi delle caratteristiche, dei ruoli e delle funzioni possibili dei diversi portatori di interessi e di bisogni nell’ambito del progetto, nonché dei diversi modi di coinvolgimento degli stessi nelle diverse fasi di gestione del progetto. Gli strumenti per una Stakeholder analysis sono: Stakeholder analysis matrix (per evidenziare e comparare, possibilmente per tipologia: problemi, interessi, effetti potenziali e legami di ciascuno dei soggetti coinvolti) Spider diagram (per analizzare ed illustrare la natura delle relazioni tra gruppi di stakeholder chiave: dimensione del cerchio= potere/influenza dei gruppi; dimensione spaziale =forza/debolezza delle relazioni tra i gruppi–organizzazioni) Venn diagram (per analizzare e fornire una sintesi visiva della capacità istituzionale e valutarne il livello allo scopo di individuare le aree critiche e gli interventi atti a produrre i miglioramenti richiesti).

Analisi degli stakeholder Compagnie di autobus Passeggeri Problemi Perdite economiche causate dagli autobus fuori servizio; Perdite economiche causate dai pagamenti per le vittime; Numero ridotto di passeggeri. Ritardi causati dagli incidenti; Sofferenze delle vittime e delle loro famiglie. Interessi Operazioni economicamente attuabili Trasporto sicuro e conveniente Effetti Potenziali Capacità di influenzare direttamente il problema Boicottare ogni mezzo che influenza il problema Legami Dipendenza dalla cooperazione dei passeggeri Poter scegliere altre compagnie di autobus Stakeholder analysis matrix

Analisi degli stakeholder CAPACITÀ ORGANIZZATIVA DI UN’AGENZIA PER LA TUTELA AMBIENTALE Spider diagram Competenze tecniche Focus clienti Collegamenti con altre organizzazioni Sistema di programmazione e pianificazione Gestione Risorse umane Management finanziario Sistemi di apprendimento e valutazione Responsabilità e trasparenza nella gestione 1 2 3 X Legenda: 0: indesiderabile, sono necessari miglioramenti urgenti 1: situazione critica ma con sufficiente spazio per miglioramenti 2: soddisfacente, con possibilità di miglioramenti 3: effettivamente buono

Analisi degli stakeholder Gruppi ambientalisti Organizzazione delle imprese Azienda 1 Azienda 2 Stazione di ricerca agricola Enti di divulgazione agricola Governo provinciale Distretti costieri Aziende Risorse Idriche Industria Venn diagram

Analisi dei problemi Identificazione dei problemi connessi al tema progettuale, gli aspetti negativi di una situazione esistente, ricostruendone le relazioni causa-effetto Il problema è uno stato di difficoltà o situazione negativa vissuta dai beneficiari finali del progetto Le domande sono: da che cosa è generato il problema? in quali problemi più ampi si colloca? quali problemi genera? la soluzione del problema quali problemi aiuta a risolvere, sia a livello superiore che inferiore?

Analisi dei problemi Vengono identificate le relazioni causa-effetto esistenti tra gli aspetti negativi di una situazione specifica, attraverso una procedura finalizzata a:   delineare l’oggetto ed i limiti dell’analisi  individuare gli attori coinvolti  identificare e ricostruire la gerarchia dei problemi

Albero dei problemi - Esempio EFFETTI Madri non disponibili frequenza cliniche Copertura cliniche insufficiente o inadeguata Mancanza di medicine Scarse capacità staff Bassa frequentazione cliniche rurali Complicazioni alla nascita diagnosticate tardi o per niente Alto tasso complicazioni acute alla nascita Alti tassi mortalità infantile e delle madri Bassi standard di igiene e cura pazienti da staff Alti tassi di infezione post parto e neonatale Pressione commerciale uso sostituti latte Bassa disponibilità di cibi alte proteine Scarso stato nutrizionale dei bimbi e dei neonati Pochi bimbi e neonati vaccinati Alto tasso di infezione bambini e neonati CAUSE

Trasformazione dei problemi in obiettivi Complicazioni diagnosticate tardi o per niente Alto tasso complicazioni acute alla nascita Alti tassi mortalità infantile e delle madri Problema Situazione negativa attuale Obiettivo Tassi mortalità infantile e delle madri ridotti Tasso complicazioni acute alla nascita ridotto Precoce diagnosi complicazioni alla nascita Situazione desiderata futura N.B. Le situazioni negative illustrate nell’albero dei problemi vengono convertite in situazioni positive e già raggiunte

Analisi degli obiettivi Costruzione della gerarchia degli obiettivi progettuali perseguibili, con i vincoli di contesto, attraverso il progetto per porre soluzioni al /ai problemi identificati, ipotizzando i mezzi (attività e risorse) da impiegare e risultati attesi.

Analisi degli obiettivi Si tratta di una metodologia che permette di:   descrivere gli scenari futuri derivanti dalla soluzione dei problemi verificare la gerarchia degli obiettivi evidenziare in un diagramma le relazioni mezzi-fini  

Analisi degli obiettivi TRASFORMAZIONE DEI PROBLEMI IN OBIETTIVI Problema Obiettivo Situazione desiderata futura Situazione negativa attuale La riformulazione di una situazione negativa in una situazione migliore costituisce un obiettivo. Da ciò discende che è necessario, prima di tutto, individuare i PROBLEMI, quindi stabilire gli OBIETTIVI - intesi come “ribaltamento” da dato negativo di partenza in dato positivo futuro realizzato dal programma o dal progetto - e, soltanto successivamente, individuare le AZIONI da realizzare per il loro raggiungimento. L'obiettivo rappresenta una situazione positiva da raggiungere (e consente di evitare la confusione fra obiettivi ed azioni).

Albero degli obiettivi - Esempio Madri disponibili frequenza cliniche Copertura cliniche accresciuta e regolare Medicine sufficienti Capacità staff migliorate Accresciuta frequentazione cliniche rurali Precoce diagnosi complicazioni alla nascita Tasso complicazioni acute alla nascita ridotto Tassi mortalità infantile e delle madri ridotti Standard di igiene e cura pazienti da staff migliorati Tassi di infezione post parto e neonatale ridotti Aumento bambini allattati Accresciuta disponibilità di cibi alte proteine Stato nutrizionale dei bimbi e dei neonati migliorato Bimbi e neonati vaccinati in maggior numero Tasso di infezione bambini e neonati ridotto FINI MEZZI

Analisi delle opzioni strategiche Elaborazione e rappresentazione grafica delle diverse opzioni strategiche per la valutazione delle differenti possibili strategie di realizzazione del progetto I diversi gruppi di obiettivi, facenti capo alla stessa gerarchia, vengono chiamati Strategie. La strategia più appropriata e realizzabile viene selezionata sulla base di diversi criteri (priorità, budget, potenziale di successo, tempo richiesto).   Questa fase prevede quindi 2 momenti: individuazione delle diverse strategie per il perseguimento dell’Obiettivo del progetto scelta della strategia progettuale

Analisi delle opzioni strategiche - Esempio Madri disponibili frequenza cliniche Copertura cliniche accresciuta e regolare Medicine sufficienti Capacità staff migliorate Accresciuta frequentazione cliniche rurali Precoce diagnosi complicazioni alla nascita Tasso complicazioni acute alla nascita ridotto Tassi mortalità infantile e delle madri ridotti Standard di igiene e cura pazienti da staff migliorati Tassi di infezione post parto e neonatale ridotti Aumento bambini allattati Accresciuta disponibilità di cibi alte proteine Stato nutrizionale dei bimbi e dei neonati migliorato Bimbi e neonati vaccinati in maggior numero Tasso di infezione bambini e neonati ridotto MEZZI FINI Strategia nutrizionale Strategia cure sanitarie secondarie Strategia cure sanitarie primarie