Analisi strategica Cap. 24

Fasi del processo strategico la diagnosi strategica: analisi della situazione per identificare problemi e asimmetrie competitive rispetto a concorrenti (minori quote di mercato, minore crescita rispetto ai tassi di sviluppo del settore) l’analisi esogena: analisi dell’ambiente per cogliere minacce e opportunità e definire delle strategie potenziali analisi aziendale: analisi dei punti di forza e di debolezza per valutare la fattibilità delle alternative strategiche e definirle meglio una sintesi dell’analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT valutazione culturale e accordo inter-soggettivo (tra vari stakeholder) per scegliere le opzioni strategiche implementazione e piano economico-finanziario.

La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti)per definire in generale il posizionamento dell’impresa Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici) Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni

si perviene alla matrice di posizionamento strategico Redditività relativa A B Posizionamento con incoerenze interne Competitività relativa Posizionamento valido A Posizionamento con incoerenze esterne Posizionamento molto precario B

L’analisi esogena analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività) analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato

quali bisogni possono essere soddisfatti? Il modello di Abell Funzioni d’uso clienti tecnologie chi può essere servito? quali bisogni possono essere soddisfatti? con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?

L’analisi della struttura competitiva del settore Lo schema della concorrenza allargata I raggruppamenti strategici

Le 5 forze della concorrenza allargata (Porter) La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita Potenziali nuovi entranti:dipendono da: barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da: economie di scala differenziazione del prodotto vantaggi di esperienza accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi tasso di crescita del settore

prodotti/servizi sostitutivi fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese

I raggruppamenti strategici Si identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili

L’analisi endogena (aziendale) Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili Identificazione delle competenze distintive L’analisi SWOT analisi dei punti di forza aziendali analisi dei punti di debolezza analisi delle principali minacce ambientali analisi delle opportunità Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre alternative specifiche per l’impresa

Il business plan OBIETTIVI POLITICHE TEMPI E RISORSE OPERAZIONI

La costruzione di un piano di sviluppo I fase identificazione delle aree di problemi con: analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa analisi delle aree funzionali II fase analisi strategica precedentemente considerata

III fase formulazione del piano strategico con: identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti obiettivi ed azioni di medio-lungo termine definizione della strategia competitiva IV fase Definizione dei piani funzionali piano degli investimenti piano di riorganizzazione piano commerciale piano di produzione piano degli investimenti produttivi budget V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività