I NFORMAZIONE TRASPARENZA E STRATEGIE Roma 5 dicembre 2014

I L PROCESSO PENALE TELEMATICO : UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO La dimensione del cambiamento: Oggettiva Ndr, Sicp, A&D Consolle, Siris, Gestori Documentali, Snt, Bdmp. Organizzativa Ricezione notizie di reato, Uffici per il pubblico, Centri notifiche, ecc. Individuale Trasformazione del modus operandi. Dinamica Dei Gruppi All’interno ed All’esterno Delle Organizzazioni Modifica delle interrelazioni interne Ampliamento delle relazioni con soggetti esterni ( migratore dati, assistenza, manutentore delle reti, formatori). La dimensione del cambiamento: Oggettiva Ndr, Sicp, A&D Consolle, Siris, Gestori Documentali, Snt, Bdmp. Organizzativa Ricezione notizie di reato, Uffici per il pubblico, Centri notifiche, ecc. Individuale Trasformazione del modus operandi. Dinamica Dei Gruppi All’interno ed All’esterno Delle Organizzazioni Modifica delle interrelazioni interne Ampliamento delle relazioni con soggetti esterni ( migratore dati, assistenza, manutentore delle reti, formatori).

SOGGETTI COINVOLTI UFFICI DI PRIMO E SECONDO GRADO PERSONALE AMMINISTRATIVO CISIA LOCALI CONSIGLIO SUPERIORE DELLA MAGISTRATURA SCUOLA SUPERIORE MAGISTRATURA MIGRATORE FORMATORE ASSISTENZA ( GESTIONE SISTEMI E ASSISTENZA APPLICATIVA) GESTORE DELLE RETI, GESTORE DELLE RETI DELL’ULTIMO TRATTO. MINISTERO DELLA GIUSTIZIA

COSA NON HA FUNZIONATO NELLA FASE INIZIALE DEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO? Ministero della Giustizia: L’insufficienza della struttura di governo come management e l’assenza di personale qualificato hanno determinato: 1) ritardi nelle scelte politiche; 2) Scarsa fiducia nel progetto; 3) “Fuga” dal progetto anche da parte dei più coinvolti, 4) Imposizione di molteplici novità con tempistica inadeguata; 5) Scarso potere di impulso sul controllo del corretto svolgersi del processo di competenza del CISIA locale; 6) Assenza di una politica di formazione e di assistenza al telematico on site. La mancata condivisione del contesto del processo di cambiamento ha determinato: 5) Riduzione della in/ formazione al mero utilizzo della dotazione informatica; 6) Mancanza di informazione sugli interlocutori del processo; 7)Mancato confronto sui cronoprogrammi; 8) Mancanza di trasparenza della contrattualistica sottesa al processo di cambiamento. CSM SSM: La mancanza di una efficace governance, nelle rispettive competenze, delle dinamiche di sviluppo dei procedimenti sottesi all’introduzione dei sistemi informatici ha determinato: 1)Scarsa leadership interna dei vertici degli uffici giudiziari rispetto al processo di cambiamento; 2)Mancanza di consapevolezza degli effetti del cambiamento; 3)Coinvolgimento insufficiente dei magistrati; 4) Mancato adeguamento del ruolo dei RID e dei MAGRIF rispetto al complesso processo cui sono stati chiamati ad operare ( es. mancanza di una struttura organizzativa) e mancato coordinamento con gli Uffici innovazione dove esistenti, COSA NON HA FUNZIONATO NELLA FASE INIZIALE DEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO? Ministero della Giustizia: L’insufficienza della struttura di governo come management e l’assenza di personale qualificato hanno determinato: 1) ritardi nelle scelte politiche; 2) Scarsa fiducia nel progetto; 3) “Fuga” dal progetto anche da parte dei più coinvolti, 4) Imposizione di molteplici novità con tempistica inadeguata; 5) Scarso potere di impulso sul controllo del corretto svolgersi del processo di competenza del CISIA locale; 6) Assenza di una politica di formazione e di assistenza al telematico on site. La mancata condivisione del contesto del processo di cambiamento ha determinato: 5) Riduzione della in/ formazione al mero utilizzo della dotazione informatica; 6) Mancanza di informazione sugli interlocutori del processo; 7)Mancato confronto sui cronoprogrammi; 8) Mancanza di trasparenza della contrattualistica sottesa al processo di cambiamento. CSM SSM: La mancanza di una efficace governance, nelle rispettive competenze, delle dinamiche di sviluppo dei procedimenti sottesi all’introduzione dei sistemi informatici ha determinato: 1)Scarsa leadership interna dei vertici degli uffici giudiziari rispetto al processo di cambiamento; 2)Mancanza di consapevolezza degli effetti del cambiamento; 3)Coinvolgimento insufficiente dei magistrati; 4) Mancato adeguamento del ruolo dei RID e dei MAGRIF rispetto al complesso processo cui sono stati chiamati ad operare ( es. mancanza di una struttura organizzativa) e mancato coordinamento con gli Uffici innovazione dove esistenti,

EFFETTI DELLA LA MANCANZA DI LEADERSHIP INTERNA 1)Mancata predisposizione dell’assetto organizzativo a supporto del cambiamento del processo di cambiamento 2)Gestione improvvisata e non consapevole dei processi di cambiamento con alto margine di rischio di errore nello svolgimento. 3)Incapacità di statuire dinamiche di efficienza con i soggetti esterni 4)Assenza della individuazione chiara degli interlocutori nello sviluppo fisiologico e patologico del cambiamento 5)Arresti continui del processo con conseguente rischio di demotivazione e stasi dello sviluppo del progetto EFFETTI DELLA LA MANCANZA DI LEADERSHIP INTERNA 1)Mancata predisposizione dell’assetto organizzativo a supporto del cambiamento del processo di cambiamento 2)Gestione improvvisata e non consapevole dei processi di cambiamento con alto margine di rischio di errore nello svolgimento. 3)Incapacità di statuire dinamiche di efficienza con i soggetti esterni 4)Assenza della individuazione chiara degli interlocutori nello sviluppo fisiologico e patologico del cambiamento 5)Arresti continui del processo con conseguente rischio di demotivazione e stasi dello sviluppo del progetto Ritardo nel servizio giustizia

L E RICADUTE PRATICHE SUI TEMPI DELLA GIUSTIZIA TRE ESEMPI Validazione Reste Verifica Collaudo Validazione Reste Verifica Collaudo Mancata sperimentazione La transizione da REGE a SICP UTILIZZO SNT Assistenza / Manutenzione Mancata conoscenza di competenze ed interlocutoriMancata conoscenza di competenze ed interlocutori

La concezione manageriale della giustizia non può essere ridotta al puro dato numerico o all’astratta valutazione della produttività senza incidere sul sistema che quella produttività dovrebbe raggiungere Si richiede al CSM al Ministero ed alla SSMM non solo un Change Management: (ma anche un “Management del change” ) La predisposizione a tutti i livelli di una nuova cultura che sappia mettere in atto, in maniera costante, programmi di attività necessari per far si che il cambiamento sia conseguenza di azioni deliberate e consapevoli da parte di tutti gli agenti del processo, e la dotazione di risorse che rendano possibile la stabilizzazione e l’efficienza dei risultati raggiunti. La concezione manageriale della giustizia non può essere ridotta al puro dato numerico o all’astratta valutazione della produttività senza incidere sul sistema che quella produttività dovrebbe raggiungere Si richiede al CSM al Ministero ed alla SSMM non solo un Change Management: (ma anche un “Management del change” ) La predisposizione a tutti i livelli di una nuova cultura che sappia mettere in atto, in maniera costante, programmi di attività necessari per far si che il cambiamento sia conseguenza di azioni deliberate e consapevoli da parte di tutti gli agenti del processo, e la dotazione di risorse che rendano possibile la stabilizzazione e l’efficienza dei risultati raggiunti. Modifica dell’approccio culturale al PPT

O BIETTIVI DA REALIZZARE Consapevolezza Comunicazione anticipata dei processi di cambiamento con predisposizione di mezzi per farvi fronte Formazione di tutti operatori sul processo e sugli strumenti attraverso cui operare il processo Trasparenza ed informazione delle specifiche competenze Trasparenza della contrattualistica e/ o documentazione utile a capire l’oggetto del processo in corso e la sua evoluzione Individuazione chiara della leadership interna del processo e delle relazioni tra soggetti esterni ed esterni agli uffici giudiziari. Tempi chiari e condivisi. Efficienza Verifica in corso dello svolgimento del processo con individuazione delle criticità e soluzioni delle stesse Rinforzamento dei ruolo di controllo nei confronti degli operatoti esterni cui è affidata stabilizzazione del processo (es. assistenza) Efficienza Verifica in corso dello svolgimento del processo con individuazione delle criticità e soluzioni delle stesse Rinforzamento dei ruolo di controllo nei confronti degli operatoti esterni cui è affidata stabilizzazione del processo (es. assistenza)

CSM CSM 1 ) Sinergia COSTANTE con la SSM ed il Ministero sui temi informatici 2)Istituzione di un gruppo guida che conduca e che sia referente del progetto. 3)Informazioni ai magistrati sulla rilevanza dei processi in fieri, sulla gestione e sulle concrete ricadute sull’amministrazione della giustizia. 4) monitoraggio prima durante e dopo il processo introdotto. 5)Valorizzazione del ruolo RID e Magrif anche nei confronti di soggetti esterni. 6)Valorizzazione delle esperienze degli Uffici Innovazione 7)Visione globale dei processi informatici introdotti e delle ricadute in altri settori ( es. statistiche giudiziarie, progetti organizzativi). 8)Visione unitaria di tutti i processi di cambiamento che investono simultaneamente gli uffici giudiziari ( es. best practices). 8) Implementazione dei canali di comunicazione tra CSM RID e MAGRIF 9) Monitoraggio della giurisprudenza su PCT E PPT MINISTERO 1) Trasparenza ed informazione sui processi in corso 2) Informazione e trasparenza sulla contrattualistica 3) Individuazione chiara ( Carta di servizi) degli interlocutori del singolo processo 4) Monitoraggio sulle disfunzioni segnalate 5)Maggiore consapevolezza del CISIA locale del nuovo ruolo svolto 4)Definizione chiara delle modalità di gestione dei rapporti esterni ( con vertici degli uffici giudiziari rid e magrif) 5)Predisposizione di capitolati d’appalto in cui vi sia la possibilità per gli uffici destinatari del servizio di partecipare alla fase di controllo 6)Verifica accurata sull’esistenza di potenziali conflitti di interesse in caso di contratti volti alla gestione contemporanea di più processi innovativi riferiti ai medesimi contesti. 7) Coinvolgimento della STO Rid Magrif nell’elaborazione dei sistemi e nelle modifiche evolutive con previsione del ruolo di tali soggetti al momento dell’affidamento della realizzazione del sistema e della fase del collaudo 8)Reperimento ed utilizzo di risorse nell’ottica della costruzione di un sistema informatico integrato ed integrabile SCUOLA SUPERIORE MAGISTRATURA 1) Promozione della cultura manageriale della dirigenza 2)Preparazione della dirigenza al futuro processo di cambiamento 3)Formazione ai magistrati sulla gestione dei processi di cambiamento 4)Informazioni sulle ricadute applicative del processo in fieri