1 L’INTEGRAZIONE DEI SISTEMI GESTIONALI: UNA VIA OBBLIGATA PER GENERARE IL MASSIMO VALORE PER GLI UTENTI CONSUMANDO IL MINIMO DI RISORSE Tito Conti Incontro “Esperienze di integrazione dei sistemi gestionali Qualità e Budget. Efficacia e criticità. Reggio Emilia, Arcispedale S. Maria Nuova, 29 maggio 2003

2 NECESSITA’ DELL’INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA Come nella gestione e cura della persona occorre tenere conto della sua fondamentale unità e delle inter-relazioni fra i sotto-sistemi che la costituiscono, così anche nella gestione delle organizzazioni occorre tenere conto della loro natura sistemica complessa e delle inter- relazioni fra le parti. Sistemi con forti inter-relazioni non tollerano di essere gestiti in modo parcellizzato. Essi richiedono una gestione integrata, pena forti perdite di efficacia e efficienza.

3 PIU’ ATTENZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE Le rivoluzioni industriali dell’800 e del ‘900 hanno avuto come motore il progresso tecnologico, non il progresso delle organizzazioni. Queste appaiono spesso, ancora oggi, come otri vecchi che contengono il vino ribollente della tecnologia (e dello sviluppo sociale). I modelli di “organizzazione scientifica del lavoro”, con la specializzazione estrema, i compartimenti stagni, i “silos organizzativi”, non possono portare oggi a organizzazioni competitive.

4 I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI L’acuirsi della competizione a partire dagli anni 1970, destinata a crescere con la crescente globalizzazione dell’economia e della finanza, ha portato a elaborare nuovi modelli organizzativi, mirati a migliorare la qualità delle organizzazioni, in termini di efficacia, efficienza, flessibilità. La visione TQM propone modelli organizzativi focalizzati sui clienti e gli stakeholder, guidati da una forte leadership e caratterizzati da una stretta integrazione inter-funzionale.

5 S. SIST. MANAGER. QUALITA’ DELLE DECISIONI E DELLE AZIONI PROCESSI MANAGERIALI ECCELLENZA GLOBALE SODDISFAZIONE ORGANIZZAZIONE S. SIST. AMMINIS TRATIVO S. SIST. RISORSE UMANE S. SIST. SERVZI A UTENTI S. SIST. PARTNER SHIPS S. SIST. FORNITORI PROCESSI PREVENZIONE E CURA PROCESSI DI PARTNERSHIP PROCESSI RELATIVI AI FORNITORI PROCESSI GEST. RISORSE UMANE PROCESSI AMMINISTRATIVI BENEFICI PER UTENTI E STAKEHOLDERS OIETTIVI DI QUALITA’ E DI EFFICIENZA PROCESSI NOCCIOLO INTEGRATORE SOTTO SISTEMA ELEVATA QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI EFFICACIA/EFFICIENZA AMMINISTRATIVA EFFIC/EFFIC. GEST. RISORSE UMANE QUALITA’ RELAZIONI CON PARTNER PROFESSIONALI EFFICACIA/EFFICIENZA GESTIONE FORNITORI SODDISFAZIONE ATTESE UTENTI/CITTADINI SODDISFAZIONE ATTESE REGIONE/STATO/CTTADINI SODDISFAZIONE RECIPROCA NEL RAPPORTO CON LE R. U. MUTUA SODDISFAZIONE NEI RAPPORTI CON PARTNERS MUTUA SODDISFAZIONE NEI RAPPORTI DI FORNITURA SOLO IL “NOCCIOLO” PUO’ INTEGRARE I DIVERSI SOTTO-SISTEMI IN UN SISTEMA UNITARIO. E’ LA VISIONE TQM VALORI, LEADERSHIP, LAVORO DI SQUADRA

6 SE SI TRASFORMA IL MODELLO DA CIRCOLARE A LINEARE...

7 FATTORI SISTEMICI PROCESSI SODDISFAZIONE ATTESE DEGLI UTENTI, DEGLI STAKEHOLDER E DELLA STESSA ORGANIZZAZIONE LEADERSHIP ….SI SCOPRE LA LOGICA DEI MODELLI DI ECCELLENZA ….MA IL MODELLO CIRCOLARE RENDE PIU’ EVIDENTE LA VISIONE INTEGRATA DELL’ORGANIZZAZIONE

8 INTEGRAZIONE, UNO DEI NOMI DELLA QUALITA’ L’integrazione fra funzioni si realizza soprattutto attraverso l’integrazione dei processi inter- funzionali, la via maestra per aumentare la qualità e minimizzare i costi e i tempi CLIENTE FUNZIONI FLUSSO PROCESSI L’INTEGRAZIONE ABBATTE LE BARRIERE FRA FUNZIONI

9 ESSERE GRANDI MANTENENDO I VANTAGGI DELL’ESSERE PICCOLI In una piccola organizzazione le attività sono naturalmente integrate. Col crescere delle dimensioni e con la creazione delle funzioni si perde la naturale integrazione. Diminuisce la capacità di generare valore per gli utenti e crescono i costi e i tempi. Le aziende sanitarie sono oggi fra le organizzazioni più grandi Come diventare grandi mantenendo i vantaggi delle piccole organizzazioni?

10 INTEGRARE LE FUNZIONI, INTEGRARE I PROCESSI Mettere in opera tutti i possibili meccanismi di integrazione: –Non gestire per compartimenti stagni ma promuovere l’interdisciplinarità e il lavoro di squadra, al di là della funzione di appartenenza. –Spingere la pianificazione fino al livello dei processi –Gestire in modo integrato i flussi di processi inter-funzionali.

11 INTEGRARE PER GIUNGERE A UNA RAZIONALE RIDUZIONE DEI COSTI Integrazione dei processi inter-funzionali (che in un’azienda sanitaria sono tanti) significa pianificare assieme e gestire in modo coordinato, al fine di ottenere la massima qualità finale, i minimi costi, i minimi tempi di esecuzione e risposta. Contrapporre alla mentalità del “taglio dei costi” che di solito toglie valore all’utente, la mentalità dell’analisi valore/costi dei processi, che aiuta a togliere sprechi e ridondanze.

12 Un altro tipo di integrazione è oggi indispensabile: l’integrazione dei concetti di qualità nei modi di gestione di tutte le funzioni aziendali, non solo quelle di erogazione del servizio verso l’esterno Allineamento obiettivi a esigenze del cliente Deployment degli obiettivi fino al livello dei processi Gestione per processi Miglioramento continuo e pianificato Autovalutazione ……………………… Pianificazione strategica e operativa Gestione dei piani e del budget Gestione del personale Amministrazione Approvvigionamenti ………………………. INTEGRAZIONE

13 CONCLUSIONI Gestire ogni funzione e ogni attività - anche quelle che generano “prodotti” per i clienti interni - con le metodologie della qualità: Gestione del personale Gestione del budget Gestione della pianificazione ……………………………….. Gestire l’insieme delle funzioni e delle attività - in particolare i processi interfunzionali - in modo integrato. Ottimizzando l’insieme delle inter- relazioni si ottimizzano qualità, costi e tempi.