Centri di costo Centri di costo – sono rappresentati dagli input, ossia, funzione, processo, strumenti di conoscenza, numero di obiettivi, servizi;

Centri di profitto Centri di profitto – sono rappresentati dagli output, ossia, servizi, prodotto, progetto, programma, commessa. I responsabili di questi centri sono tali sia per quanto riguarda i costi che per quanto riguarda i ricavi. Il mercato come segmento di clientela e geografico e come canale distributivo, può essere sia un centro di ricavo che un centro di profitto.

Nell’organizzazione si distinguono: 1. Il decentramento orizzontale – tipico della struttura funzionale dove il potere viene delegato orizzontalmente; 2. Il decentramento verticale – il potere viene delegato lungo la linea di comando. Nelle strutture multidivisionali c’è un decentramento verticale parallelo.

La struttura verticale vede tre diverse tipologie di organi: 1. Istituzionali – hanno il governo economico e sono parte dell’assetto istituzionale; 2. Direttivi (gerarchici e di integrazione) – hanno responsabilità direttive e di coordinamento; 3. Operativi – svolgono le attività produttive.

Lungo la dimensione verticale le u.o. si distinguono per:  obiettivi perseguiti – organi istituzionali, direttivi ed operativi;  unicità o molteplicità delle relazioni gerarchiche – dipendenza unica o multipla, gerarchica o funzionale;  rapporto con il processo di trasformazione principale – organi di linea e di staff.

La struttura funzionale modificata La struttura funzionale modificata 1. presenza di una forma di coordinamento non gerarchico; 2. in essa sono inseriti dei manager (di prodotto, progetto o marca) alle dipendenze della direzione generale (programmazione) o della funzione; 3. essi saranno responsabili del coordinamento avvalendosi di altri poteri.

La struttura a matrice La struttura a matrice Ogni unità organizzativa è data dall’incrocio tra una dimensione funzionale ed una dimensione di prodotto (quindi divisionale). In questa struttura viene meno il principio dell’unità di comando.

La struttura per progetti La struttura per progetti Ogni unità organizzativa si trova all’incrocio tra funzioni e progetti. Tale struttura differisce da quella a matrice per il fatto che le unità responsabili del progetto sono discontinue (nella struttura matriciale le u.o. sono permanenti e continue).

Considerazioni generali Considerazioni generali la struttura a matrice si consiglia quando output e input sono ugualmente importanti; è possibile creare strutture ibride, istituendo organi permanenti e continui ricorrendo sia alle funzioni che alle divisioni;

Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura standardizzazione Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura – 1 La standardizzazione è il grado in cui le attività di lavoro identiche o simili sono svolte allo stesso modo in tutte le parti dell’organizzazione. Si può standardizzare senza formalizzare.

Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura formalizzazione Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura - 2 La formalizzazione è l’esplicitazione, in forma scritta, dell’organigramma e delle procedure dell’impresa.

Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura profondità Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura - 3 La profondità rappresenta l’insieme delle interazioni che facilitano l’integrazione ed il coordinamento tra i diversi organi (es. sistemi operativi, cultura e stile di direzione).

Vantaggi della formalizzazione Elementi che spingono a formalizzare Vantaggi della formalizzazione 1. Affidabilità, precisione, sincronizzazione; 2. Efficienza. (tuttavia non bisogna eccedere!!!) Elementi che spingono a formalizzare 1. Trattamento imparziale degli operatori; 2. Forti conflitti tra gli attori; 3. Necessità di sicurezza per gli attori.

L’ORGANIGRAMMA L’ORGANIGRAMMA 1. È la rappresentazione grafico- descrittiva della struttura; 2. Non evidenzia altri rapporti oltre a quelli gerarchici; 3. Non evidenzia il contributo delle varie posizioni.

Metodi di ricerca dell’organigramma ufficiale/ufficioso e formale/informale 1. Documenti informali; 2. Interviste al manager; 3. Analisi del flusso dei documenti e dei resoconti di lavoro; 4. Analisi degli incidenti organizzativi; 5. Ricostruzione della conoscenza e delle informazioni; 6. Agende dei contatti personali dei responsabili dell’organizzazione.

Le job description o mansionari - 1: 1. Descrivono ogni posizione evidenziandone le funzioni, le responsabilità, i compiti e l’autorità; 2. Garantiscono agli attori maggiore chiarezza sui propri obiettivi, impegni e sulle proprie responsabilità;

Le job description o mansionari - 2: 3. Rendono possibile l’attribuzione delle voci di costo di natura amministrativa (centri di costo, di profitto, ecc.); 4. Sono un parametro valido per la crescita, la programmazione e lo sviluppo dell’organizzazione.

I processi I processi Costituiscono una variabile dell’assetto organizzativo; 2. Sono individuati da una sequenza di fasi che si succedono logicamente nel tempo;

I processi I processi Descrivono l’aspetto dinamico dell’organizzazione; 4. Vengono regolati dai sistemi operativi; 5. Rappresentano la dimensione orizzontale per eccellenza (richiedono il contributo di diverse u.o.).

Le procedure vengono spesso rappresentate attraverso diagrammi di flusso, ottenuti impiegando dei simboli e finalizzati a rispondere alle domande: Cosa si fa? Perché si fa quel lavoro? Dove viene eseguito? Quando viene eseguito? Chi esegue il lavoro? Come viene eseguito il lavoro?