Approccio basato sulla core competence Il valore generato dall’impresa dipende dalle sue capacità distintive che devono rappresentare: 1. Risorse utili (di difesa o di sfruttamento di opportunità); 2. Risorse rare (non possedute da altri, non imitabili e non sostituibili).

Le variabili organizzative (1) 1. Struttura: a) insieme delle u.o.; b) compiti e responsabilità delle diverse u.o.; c) relazioni tra le u.o.;

Le variabili organizzative (2) 2. Sistemi o meccanismi operativi: a) sistemi di pianificazione, programmazione e controllo; b) sistemi informativi; c) sistemi di gestione del personale.

Le componenti della struttura organizzativa: attività elementari; compiti; mansioni; posizioni di lavoro o ruoli; organi di base o semplici (reparti); organi composti o complessi (uffici, sezioni, dipartimenti); direzione generale.

Possibili livelli di struttura organizzativa funzioni: contributi specifici al risultato aziendale; risultati: compiti descritti in termini di obiettivi da conseguire.

Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (1): livello microstrutturale – scelta in termini di attività, compiti, responsabilità e funzioni per quanto compreso nell’intervallo che va dalle attività elementari alle posizioni.

Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (2): livello macrostrutturale – scelta in termini di attività, compiti, responsabilità e funzioni per gli organi alle immediate dipendenze della direzione generale. Tale scelta definisce il modello organizzativo dei base dell’azienda.

Livelli di analisi e progettazione della struttura organizzativa (3): livello D.G. – scelta relativa alle attività da svolgere all’interno ( make ) o all’esterno ( buy ) dell’azienda (individuazione dei confini efficienti ed efficaci).

Livello microstrutturale – scelta del contenuto dei ruoli in termini oggettivi e individuazione dei livelli di specializzazione orizzontale e verticale.

Specializzazione orizzontale una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello orizzontale se comprende pochi compiti esecutivi; al contrario, si dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di questa natura.

Specializzazione verticale una mansione di lavoro si dice molto specializzata a livello verticale se non comprende compiti di coordinamento; al contrario, si dirà poco specializzata se comprenderà molti compiti di questa natura.

I vantaggi della specializzazione:  aumento della destrezza;  eliminazione dei tempi morti di passaggio da un’attività ad un’altra;  semplificazione del contenuto delle mansioni.

Gli svantaggi della specializzazione:  disaffezione degli operatori per il loro lavoro (perché ripetitivo);  necessità di un numero di persone che si occupino del coordinamento (  costi);  limitazione all’efficacia dell’apprendimento (attività collegate).

Alternative di specializzazione a livello macrostrutturale (1): 1. Modello funzionale: aggrega all’interno delle u.o. attività simili (compiti affini per tecniche e competenze necessarie). Il decentramento decisionale è orizzontale;

Alternative di specializzazione a livello macrostrutturale (2): 2. Modello divisionale: attribuisce alle u.o. il compito di produrre un bene o un servizio. Il personale è differenziato per orientamento funzionale e per conoscenze tecniche. Il decentramento di potere è verticale.

Gli organi si differenziano in relazione (1): 1. alla specializzazione orizzontale (funzioni o divisioni); 2. alla posizione di linea o di staff ; 3. alla distribuzione di potere lungo la linea di comando (accentramento o decentramento decisionale – strutture piatte o alte);

Gli organi si differenziano in relazione (2): 4. al tempo (organi permanenti e temporanei); 5. alla continuità dell’attività svolta (organi continui e discontinui).

Organi di linea – sono collocati lungo la linea di comando. Ogni organo di linea dipenderà gerarchicamente da quello superiore e, a sua volta, avrà alle dipendenze un’altra u.o.

Organi di staff – sono situati in posizione laterale rispetto alla linea di comando, dipendono gerarchicamente da altri organi e hanno soltanto un ruolo consultivo (facoltativo, obbligatorio o vincolante).

Le strutture piatte: hanno un basso numero di livelli gerarchici; le u.o. hanno dimensioni mediamente più elevate (elevato span of control); generano minori costi di struttura; consentono comunicazioni più veloci e meno distorte.

Le strutture alte: hanno un elevato numero di livelli gerarchici; le u.o. non hanno dimensioni molto elevate (ridotto span of control); comportano costi di struttura (retribuzione dei livelli intermedi); il controllo dei manager sui subordinati è più efficace (meno persone da coordinare).

Organi permanenti - sono previsti in maniera stabile nella struttura organizzativa; Organi temporanei – sono costituiti al fine di raggiungere obiettivi particolari. Cessano di esistere una volta realizzati questi obiettivi.

Organi continui – svolgono le loro attività senza interruzione; Organi discontinui – svolgono le loro attività in modo scadenzato da intervalli temporali.

Organi permanenti e continui : svolgono l’attività produttiva in modo stabile e costante Organi permanenti e discontinui : sono previsti stabilmente ma svolgono l’attività in modo discontinuo (C.d.Amm.ne) Organi temporanei e continui : hanno vita limitata ma svolgono lavoro a tempo pieno (TASK FORCE) Organi temporanei e discontinui : hanno vita limitata e svolgono lavoro a tempo parziale, o sul compito o sull’obiettivo (TASK TEAM)

Le scelte di make or buy riguardano il decidere quali attività produrre all’interno dell’azienda e quali acquistare all’esterno. Le due alternative hanno un impatto sull’organizzazione delle risorse e sulle dimensioni aziendali.