Psicologia della comunicazione organizzativa V settimana L’organizzazione: processo, struttura e contesto Razionalità limitata Il gruppo e la sua funzione difensiva: la dimensione psico- dinamica (ansia e angoscia) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) Modalità unificante di trattare il senso di colpa Gruppo in assunto di base LA DENEGAZIONE negare la realtà, affermando che essa è ciò che dovrebbe essere (Es.: la verità è obiettiva, il bene collettivo deve essere al di sopra di quello individuale, il pensiero di X è superiore a quello degli altri ecc.) Mitologia dell’organizzazione (Es.: l’organizzazione scientifica) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

La dinamica psichica individuale (Freud): Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) La dinamica psichica individuale (Freud): principio di piacere – principio di realtà AMORE - LAVORO La dinamica organizzativa si muove tra mitologia (ordine/razionalizzazione) e realtà (in divenire) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità Dimensioni della relazione con gli altri nei gruppi e gestione di sentimenti ambivalenti SICUREZZA/FIDUCIA: degli altri ci si può fidare? = bisogno di obiettività e autorità e rifiuto del conflitto COLPEVOLEZZA: quali punizioni possono derivarmi da un disaccordo tra le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli altri? = mito (unità) o fuga nel gioco (pluralità) APPARTENENZA: le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli altri derivano da una relazione? Siamo estranei? = motivazioni, conflittualità, amicizie, produzione di soggettività Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Problematiche di base della situazione di gruppo Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità Problematiche di base della situazione di gruppo Controllo della dinamica della SICUREZZA: alternanza di incertezza/certezza, sicurezza/insicurezza, ansia/tranquillità, angoscia….. Controllo della dinamica della COLPEVOLEZZA: individualità /dualità colpevole (giochi relazionali), mitologizzazione delle relazioni e del gruppo / pluralità, desiderio / repressione, acquisizione / perdita del socio amico/nemico, regressione/sviluppo… Controllo della dinamica dell’APPARTENENZA: estraneità / appartenenza / alienazione / partecipazione/ appropriazione / manipolazione / negoziazione / cooperazione … Psicologia della comunicazione organizzativa M. Mura

Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) I gruppi si strutturano attorno ad un COMPITO PRIMARIO (interpretato in maniera relativamente diversa nei «processi» da ciascuno e fonte d’identità sociale) + COMPITO SECONDARIO (DIFENSIVO contro la pluralità, non identico per ciascuno perché legato al suo significato simbolico profondo) IL SOGGETTO È CHIAMATO A GESTIRE I PROPRI SENTIMENTI AMBIVALENTI VERSO UNA TOTALITÀ CHE SODDISFA BISOGNI e IMPONE VINCOLI Il gruppo è l’origine e il teatro del potere (May, 1976) Psicologia della comunicazione organizzativa AA - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità IL GRUPPO FA PRESSIONE SUI PROPRI MEMBRI PERCHÉ PASSINO DALLA CULTURA DI COPPIA (PIÙ FAMILIARE, GIÀ STRUTTURATA) A QUELLA PLURALE CHIEDE CAMBIAMENTO/INNOVAZIONE PERSONALE ATTIVA ANSIA E SENSI DI COLPA alla base la dualità spazio-temporale DENTRO/ FUORI - PASSATO /FUTURO Psicologia della comunicazione organizzativa M. Mura

Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) Le difese possono: rafforzare la coesione, lo sviluppo e la sopravvivenza del gruppo: sono condivise e dislocano l’aggressività verso soggetti collettivamente accettati (es. capro espiatorio) condurre alla distruzione del gruppo se si strutturano ed irrigidiscono (prevale la cultura di coppia), se agiscono nevroticamente la denegazione, l’evasione dal compito o il perseguimento di “anti-compiti”, la competitività estrema e il conflitto interpersonale Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) CONTESTI E AGIRE ORGANIZZATIVO SIMBOLIZZAZIONI AFFETTIVE (dimensione psico-dinamica, filogeneticamente ed ontologicamente fondata e spesso condivisa come COLLUSIONE*) DERIVANTI DA ASSOCIAZIONI ESPERIENZE/RELAZIONI PASSATE ed EMOZIONI (protorelazioni: adulto-bambino/persecutore-perseguitato/potere-dipendenza) le esperienze sono/divengono SIMBOLI AFFETTIVAMENTE CONNOTATI (dipendenza, paura, angoscia ecc.) *Collusione: condividere emotivamente le simbolizzazioni (uguali o complementari) con altri nello stesso contesto e AGIRLE Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura 9

il cambiamento come apprendimento sociale (Lewin, 1951) Psicologia dell’organizzazione I gruppi di lavoro: malessere e conflittualità (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) OCCORRE TORNARE CONTINUAMENTE AL COMPITO PRIMARIO E ALL’ANALISI DI REALTÀ “ciò che è condiviso” la realtà/l’ambiente come fonte di risorse e contesto che dà senso alla mission il cambiamento come apprendimento sociale (Lewin, 1951) per elaborare Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) I fatti istituzionali (Searle, 2001) Oggetti con funzione di status (es. denaro) in cui l’apparenza/significato precede ed è più importante della realtà dell’oggetto (organigramma, gerarchia, programmi, ecc.): motivano dall’esterno, ovvero non endogeni come i desideri e derivano dall’intenzinalità collettiva Linguaggio rappresenta significati e relazioni temporali, impegni (es. contratti): il significato precede l’obbligo Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura 11

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) I fatti istituzionali Il sedimentarsi dei FATTI ISTITUZIONALI nel tempo permette il controllo (dominio) e la prevedibilità (la coordinazione): presidiano il futuro I FATTI ISTITUZIONALI sono relativamente autonomi in quanto esito del sedimentarsi di atti di natura simbolica (talvolta fantasmatica) che creano ragioni per l’azione (non la possono determinare); si possono accumulare perché costruiti, confermati e trasformati nell’agire Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura 12

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) Istituzione o intelaiatura istituzionale LA FORMA DEI FATTI ISTITUZIONALI CHE RIGUARDANO UN PROCESSO Aspettative condivise dagli attori sociali legate all’INTENZIONALITÀ COLLETTIVA SIMBOLI relativamente indipendenti dagli individui, ma che li motivano (desideri esterni) dimensione formale, competenze utilizzate, valori, cultura organizzativa, assunti profondi, simbolizzazioni emotive Identità dell’organizzazione Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura 13

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) L’organizzazione Produce risorse materiali e, soprattutto, immateriali (es. fiducia, Vicari, 1991) Riproduce relazioni sociali Comunica la propria competenza (la marca è la sintesi) Marca/marchio: emblema simbolico / fatto istituzionale relativo all’ Intelaiatura Istituzionale merce/servizio ingloba: gusti, sensibilità, stile relazionale ovvero forma dell’esperienza dell’acquirente l’azienda evolve migliorando la prevedibilità e sicurezza del proprio futuro sulla base della fiducia prodotta dalla comunicazione l’acquisto rende attuale il marchio, monetarizza l’assimetria delle competenze con un valore di scambio relativo all’intelaiatura istituzionale Psicologia della comunicazione organizzativa- M. Mura 14

Psicologia dell’organizzazione Intelaiatura istituzionale e processi-contesti: aggregazioni climatiche (Majer, in argentero, cap.9) Ogni organizzazione si caratterizza per aggregazioni di climi collettivi: “percezioni/descrizioni di procedure e norme, diffuse e condivise attraverso le reti relazionali, sentite come un’atmosfera relativamente stabile e in relazione a specifiche dimensioni delle relazioni degli attori organizzativi con il gruppo e l’organizzazione” Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Majer, in argentero, cap.9) Strumento per misurare il clima organizzativo basato sulle dimensioni di clima MDOQ_10 (Majer D’Amato Organizational Questionnaire, 2005): Comunicazione: chiarezza e diffusione Autonomia nel lavoro Coesione del gruppo/team Coerenza degli orientamenti strategici dell’organizzazione Chiarezza ruoli/compiti Coinvolgimento Equità sociale Stili di leadership Propensione dell’organizzazione all’innovazione Sensibilità all’evoluzione dei bisogni personali e sociali Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Majer, in argentero, cap.9) L’organizzazione come sistema multidimensionale produce climi relativamente differenti nei diversi gruppi funzionali, ovvero influenza il benessere psico-fisico degli attori organizzativi: motivazione e coinvolgimento sicurezza e soddisfazione creatività percezione di giustizia organizzativa burnnout percezione di mobbing Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Il gruppo di lavoro (Kaneklin, 1997) Psicologia dell’organizzazione (Kaneklin, metitieriu, in Argentero, cap. 8) Il gruppo di lavoro (Kaneklin, 1997) IO appartenenza competenza ALTRII coordinazione COMPITO Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) LEADER colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo ad alcune o una persona viene permesso di guidare gli altri (Forsyth, 1999) per la potenza della loro comunicazione e influenza sociale (informazionale e/o normativa) è centrale la relazione con i membri del gruppo/follower (Bass, 2007) “credito idiosincratico” (Hollander, 1985) o personale acquisito attraverso l’accettazione delle norme, la competenza, l’identificazione al management può essere associato potere sociale nelle due forme: risorse e/o leadership (potere e influenza sono associate) Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Leader: colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo il leader è al centro della rete comunicativa (Turner, 1991) e utilizza, soprattutto, la comunicazione stili di leadership: autoritario, democratico, laissez-faire (Lewin, Lippitt, White, 1930); carismatica, democratica, consultiva, paternalistica, autoritario/autocratica, lassista oggi, la leadership è sempre più associata ad aspetti etici: fiducia, giustizia, integrità (van Kippenberg, De Cremer, van Kippenberg, 2007) Psicologia della comunicazione organizzativa 2 - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Leadership e management Management: relazione d’autorità con potere di posizione centrato sulle risorse (ricompense/punizioni) pianifica, organizza, determina gli organigrammi, dirige e controlla le risorse per il raggiungimento degli obiettivi di efficacia, efficienza ed eccellenza ovvero la mission dell’organizzazione La leadership è diffusa, va oltre il management, è una risorsa per monitorare e governare il cambiamento (Kreitner, Kinichi, Buelens, 1999) poiché è una relazione d’influenza personale Psicologia della comunicazione - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Stili di leadership e loro influenza Il leader come «grande uomo» CARISMA BIG FIVE (Goldberg,1993) estroversione/introversione (dinamismo, dominanza) gradevolezza/sgradevolezza (amicalità: empatia, cordialità) coscienziosità/negligenza (scrupolosità, perseveranza) nevroticismo/stabilità emotiva (controllo delle emozioni e degli impulsi) apertura mentale-chiusura mentale (cultura, esperienza) Psicologia della comunicazione organizzativa M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Stili di leadership e loro influenza Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ, Stodgill, Coons, 1957) individua 2 dimensioni ortogonali della leadership da cui si analizzano 4 stili: Comportamenti tesi alla realizzazione del compito (alto/basso): migliorano la prestazione Comportamenti attenti ai bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni (alto/basso): migliorano la soddisfazione lavorativa Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Teoria della contingenza (Fielder, 1964) la leadership efficace ha uno stile adeguato alla situazione (a basso, medio e alto controllo) stile: orientamento al compito o alla relazione, indicato dai membri (misurato col punteggio al Least Preferred Co-werker: basso = orientato al compito/ alto= orientato alla relazione) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) La leadership va valutata considerando: Compito: chiaro e strutturato; il potere del leader è maggiore con compito strutturato/è necessaria più leadership con compiti poco strutturati Potere del leader: autoritario (potere di posizione) o carismatico; il potere del leader è maggiore se è di posizione e accompagnato da leadership Relazione del leader con i membri: positiva – negativa (deriva dagli aspetti precedenti) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) la leadership efficace è quella che ha uno stile adeguato alla “maturità dei collaboratori” (dovrebbe cambiare al cambiare di essa e mirare allo sviluppo) I collaboratori sono: motivati diversamente dal contribuire alla presa di decisione bisognosi di sostegno sul compito, oppure sulla relazione, su entrambi o su nessuno dei due (autonomi) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) 4 stili di leadership adeguati in relazione ai collaboratori (motivazione / competenza / sostegno): Prescrittivo: livello collaboratori basso Da venditore: livello collaboratori medio-basso Coinvolgente: livello collaboratori medio-alto Delegante: livello collaboratori alto Psicologia della comunicazione orgAA 2011-12 - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Modello path-goal (House, 1971): Obiettivi del leader: prestazione: guida i collaboratori ad acquisire i comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi (chiarisce il compito) soddisfazione lavorativa: cura la motivazione dei collaboratori legata agli incentivi che essi ritengono di valore (chiarisce il sistema delle ricompense) Fattori situazionali: Collaboratori: livello competenze, locus of control (interno: attribuzione a sé di responsabilità sui propri risultati; esterno: attribuzione ad altri/fortuna dei propri risultati), bisogno di essere guidati nel compito Contesto: compito chiaro, strutturato, ripetitivo; potere di posizione del leader; caratteristiche del gruppo dei collaboratori Stili di leadership adeguati non validati Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995): la relazione di leadership è diadica, rivolta a ciascun collaboratore (leadership transazionale) e può essere caratterizzata da: reciprocità bisogno di controllo e formalità i collaboratori ricambiano relazioni di alta qualità (per effetto della dissonanza cognitiva) con (Ilies, Nahrgang, Morgeson, 2007): la qualità della prestazione, la soddisfazione, il basso turnover, il coinvolgimento, il comportamento di cittadinanza che aumenta la qualità della performance e il clima organizzativo Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995): aspetti situazionali negativi: differenza di genere leader-collaboratori molti collaboratori leader con scarso supporto del management (Erdogan, Enders, 2007) Necessità della formazione del management alla leadership Psicologia della comunicazione organizzativa M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) La leadership trasformazionale (Burns, 1978), carismatica (Kreitner, Kinichi, Buelens, 1999), neocarismatica (Yukl, Van Fleer, 1992): Il leader esprime e dissemina fiducia: comunica simboli, valori, vision; motiva i collaboratori, stimola dimensioni cognitive ed emotive, coinvolge finalizza i comportamenti allo sviluppo trasformativo e alla crescita di tutti per fronteggiare il cambiamento Il “carisma” del leader può essere appreso: si sostanzia in comportamenti di comunicazione della vision (Conger, Kanungo, 1998) che trasformano i follower in leader (Burns, 1978) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) Le 4 I della leadership trasformazionale (Burns, 1978): Relazione Individuale: la comunicazione è personalizzata Stimolazione Intellettuale: infonde energia anche senza ricompense tangibili Motivazione Ispirazionale: dà senso alla routine e al quotidiano, esprime vision Influenza Idealizzante: focalizza l’attenzione sulla fiducia e si pone come modello positivo per i follwer Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) La leadership trasformazionale si inscrive in modelli organizzativi aperti al cambiamento (ambiente/mercato) che: credono nel costruzionismo sociale come modalità di relazione che si basa su e costruisce fiducia (Bennis, Nanus, 1985) si focalizzano sulla cultura organizzativa che è co-costruita e trasformata dal leader con i collaboratori (Schein, 1985) assumono strategicamente (anticipano e guidano) la necessità del cambiamento (Kotter, 1988, 1996) delle routine consolidate facendo condividere vision capaci di influenzare le azioni (Kouzes, Posner, 1997) e promuovono l’apprendimento (Kets de Vries, 1998; Senge, 1990) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) La leadership empowering (Bowen, Lawler, 1995): è focalizzata sui collaboratori, responsabilizzati e coinvolti negli obiettivi aziendali, perché condividono il potere e possono esprimere la loro creatività: l’errore è visto come un indizio che orienta l’azione i comportamenti del leader sostengono l’apprendimento organizzativo (leader coach, dà feedback, sostiene la partecipazione: compito, incentivi, potere) dei singoli e del gruppo (Burke et. al., 2006) sviluppa una team leadership (Daft, 1999): fiducia, delega, condivisione di vision, attenzione ai bisogni, leadership circolante, responsabilità individuale e di gruppo, ecc. Psicologia della comunicazione orga - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) I modelli di leadership e il loro limite intrinseco I leader sono individui con dinamiche profonde (la psico-dinamica dell’ ombra) che spesso si esprimono in inconsapevoli bisogni di eternità, onnipotenza, potere autocratico, vision allucinatoria, ecc. (Conger, 1990) o fuga dal ruolo I collaboratori agiscono fantasie e colludono con il leader, influenzando la relazione Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: la leadership (Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10) La leadership consapevole Il leader dovrebbe : essere consapevole della propria ombra (Frost, 2004) avere “capacità negativa” (contenere le ansie proprie e dei collaboratori) essere capace di sostenere la solitudine psicologica NECESSITÀ DELLA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP Psicologia della comunicazione organizzativa M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 1; Maimone, cap. 1, 11) Il conflitto sociale Conflitto intergruppi: realistico (Sherif, Sherif 1967) su interessi/risorse e percezione di deprivazione relativa (Gurr, 1970; Crosby, 1976); identità sociale e favoritismo ingroup (Tajfel, Turner, 1981) Il conflitto è rappresentato/vissuto con una logica di “gioco a somma zero”: se uno vince l’altro perde (resistenze: difesa dell’identità) Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2) Il conflitto organizzativo è strutturale e fondamentale nell’ottica del cambiamento è in relazione a: La diversa consapevolezza del processo (quando bassa: riaffermazione irriflessa di atti pregressi) in una struttura che è sempre opaca OVVERO L’assimilazione idiosincratica e parziale dell’intelaiatura istituzionale Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2012-13 - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: il conflitto (Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 14) Complessità organizzativa: cambiamento- permanenze/emergenze-resistenze CONFLITTO Contesti e processi: esito di negoziazioni in difesa dell’identità minacciata (ansie di base) e per la co-costruzione di legami sociali (Enriquez, 1983) ricerca di salvezza nella razionalità burocratico-tecnica e tecnologica difesa e perseguimento cieco dei propri «desideri» e interessi alterazione strumentale e manipolatoria della percezione della realtà rifiuto ironico di tutto quanto è percepito come portatore di disordine e innovazione atteggiamenti

Psicologia dell’organizzazione (SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. cap. 14) Il conflitto organizzativo AUTONOMIA, APPRENDIMENTO, BENESSERE guidano l’interpretazione del “processo” sono l’esito l’interpretazione del “processo” in relazione alle dinamiche organizzative sostenute dall’asimmetria del potere: gerarchie di status continuamente riprodotte e accumulate sulla base delle possibilità di negoziazione dei diversi attori, che variano a causa dell’accumulazione di asimmetrie e dell’opacità della struttura che funzionano come ostacoli Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia della comunicazione - M. Mura Psicologia dell’organizzazione: il conflitto (Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 14). il “processo” è un continuum tra la possibilità che si esprima la soggettività plurale vs l’azione distruttiva per affermare se stessi Dimensioni della sua dinamica: percezione di causa (reale vs immaginaria) e reazione di negazione, rifiuto, elaborazione di reciprocità (Morelli, 2006) relazione: tra chi? percezione di minaccia all’identità/resistenza ad una ri- definizione delle differenze risonanza emotiva: emozioni attivate (frustrazione, rabbia, paura, ecc.) derivanti da simbolizzazioni (origini profonde) CONFLITTO Psicologia della comunicazione - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione: il conflitto (Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. Cap. 14). può essere latente ed è spesso mantenuto attraverso collusioni difensive ha per OGGETTO: compito (task) e/o la relazione (relationship) il conflitto sul compito può essere anche un conflitto sulla relazione o mascherarlo il conflitto sul compito è più facile evolva positivamente, mentre quello sulla relazione è più facile evolva collusivamente Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura Psicologia dell’organizzazione: il conflitto (Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 14). Il CONFLITTO LIVELLI: Intrapsichico (malessere): identità (Sé reale, ideale, possibile, ecc.), aspettative di ruolo, incompatibilità ruoli sociali e organizzativi, incompatibilità richieste organizzative-capacità di fronteggiarle (self-efficacy: influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità della performance) Interpersonale/orizzontale e verticale: differenze individuali e di status e valutazione delle prestazioni Intra-gruppo/ orizzontale e verticale: dinamica membro-gruppo/team; group-efficacy (influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità della performance); cultura di gestione dei conflitti Inter-gruppi/verticale: ha alla base l’identità sociale ed è mosso da pregiudizi Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura

Psicologia dell’organizzazione (Romano, in Argentero et al., cap.2; Maimone, cap. 1, 11) Il conflitto organizzativo: tipologia relazionale Gerarchico (intragruppo/intergruppi) Tra gruppi/divisioni funzionali (intergruppi con status uguale/diverso) Di ruolo (intragruppo) Tra funzioni e ruoli professionali (identità sociale: intergruppi con status uguale/diverso) Tra menagement e sindacati (intergruppi con status diverso) Tra sindacati (intergruppi con status uguale) Tra sede centrale e sedi periferiche (intergruppi con status uguale/diverso) Interculturale: la cultura nazionale influenza le relazioni personali e organizzative (intergruppi con status uguale/diverso) Tra ruoli formali e informali (teams e project groups) o tra interni ed esterni (consulenti) (intergruppi con status uguale/diverso) Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura Psicologia della comunicazione organizzativa AA 2011-12 - M. Mura