Piano strategico per una banca «always on» La banca del territorio

Agenda  Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni  La strategia  Obiettivi strategici  Capital management  Conclusioni

Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni  Linee interne  Dal 1939 aperti 160 sportelli in Abruzzo (nelle province di Chieti, Pescara, L’Aquila) e in tre regioni Extra-Abruzzo (Marche, Molise, Lazio)  Acquisizioni  Acquisizione di Banca Caripe Spa, ex “Cassa di Risparmio e di Credito Agrario di Loreto Aprutino”, che porta all’Istituto di credito 20 nuovi sportelli SVILUPPO QUALITATIVO Diversificazione territoriale e ampliamento del bacino d’utenza

 Banca del territorio  Forte radicamento in Abruzzo con progressiva estensione sul territorio nazionale  Polo aggregante per realtà territoriali  Valorizzazione della prossimità al territorio  Promozione di uno sviluppo sostenibile per il tessuto economico del territorio La strategia (1)  Centralità del cliente  Focalizzazione su famiglie, piccole e medie imprese, enti locali, ma anche su giovani e utenti digitalizzati  Focus su prodotti semplici e trasparenti  Semplificazione e adozione di canali sempre più diretti > fidelizzazione della clientela

 Innovazione e tecnologia  Creatività e ricerca di nuove forme comunicative  Strategia comunicativa capace di coniugare innovazione e tradizione (integrazione tra media tradizionali e forme di comunicazione digitale)  Intercanalità e multimedialità La strategia (2)  Competenze  Sviluppo professionale e valorizzazione delle risorse umane  Investimento sull’innovazione e sulle competenze del personale  Diffusione della tecnologia  Riconoscimento del merito  Valorizzazione del capitale umano

Obiettivi strategici  Ottimizzazione della presenza sul territorio  Rafforzamento della rete regionale ed extra-regionale  Sviluppo intercanalità integrata  Rafforzamento della comunicazione  Focalizzazione sui giovani

Ottimazione presenza sul territorio  POSIZIONAMENTO ATTUALE:  Consolidamento dell’immagine di grande realtà bancaria abruzzese  Potenziamento della presenza sul territorio extra regionale con l’apertura di nuove filiali nelle Marche, nel Molise e nel Lazio  LINEE DI AZIONE:  Riallocazione di filiali in piazze particolarmente attrattive, per migliorare la copertura del territorio  Investimento su aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso  Apertura di filiali semiautomatiche in alternativa o in sostituzione di quelle esistenti RISULTATI Razionalizzazione della presenza nelle aree già presidiate e penetrazione in nuove aree ritenute appetibili

Rafforzamento rete regionale ed extra-regionale  POSIZIONAMENTO ATTUALE:  Radicamento storico in Abruzzo  Fornitura di prodotti e servizi sia per le famiglie che per le imprese  Miglioramento nel possesso di prodotti appetibili ai più giovani  LINEE DI AZIONE:  Programmi di marketing finalizzati alla fidelizzazione di clienti acquisiti e potenziali  Valorizzazione del marchio e dei valori di cui è portatore (tradizione, prestigio, trasparenza e capacità di rinnovarsi) RISULTATI Maggiore riconoscibilità presso i consumatori e capacità di stabilire con essi un rapporto di fiducia e di affezione al brand

Sviluppo intercanalità integrata  POSIZIONAMENTO ATTUALE:  Elevata personalizzazione dei servizi mediante la relazione diretta con la clientela, fondamentale per il presidio territoriale, ma con conseguente aumento dei costi  LINEE DI AZIONE:  Presidio del territorio attraverso la presenza di filiali sempre più specializzate e filiali leggere di servizio  Incentivo alla intercanalità con approccio su prodotti innovativi, quali Internet Banking e Mobile Banking  Riduzione del costo del servizio attraverso lo spostamento delle operazioni su canali digitali RISULTATI Incremento dell’operatività su altri canali per una banca “always on” Rafforzamento della fidelizzazione del cliente Iniziative di marketing basate su strategie multicanale (promozione attraverso soluzioni di Advertising)

Rafforzamento della comunicazione  POSIZIONAMENTO ATTUALE:  Comunicazione istituzionale alla comunità finanziaria migliorabile  Comunicazione alle istituzioni non finanziarie (associazioni consumatori, stampa, tv, università) limitate ad occasioni specifiche  Campagne pubblicitarie e sponsorizzazioni coerenti con i vincoli di budget  LINEE DI AZIONE:  Rilancio della comunicazione alla comunità finanziaria attraverso la pianificazione strutturata degli eventi di incontro e dialogo  Rilancio della comunicazione agli enti non finanziari  Sponsorizzazione e valorizzazione del brand attraverso prodotti non bancari, ma strettamente legati al territorio  Revisione della campagne pubblicitarie e di sponsorizzazione (con maggiore focalizzazione degli investimenti/ eventi gestiti in chiave territoriale) RISULTATI Ottimizzazione della percezione da parte della comunità finanziaria e non Valorizzazione di un'identità forte, positiva e radicata nel territorio Rafforzamento del “brand equity” commerciale della banca, percepita sempre più come multiterritoriale

Focalizzazione sui giovani  POSIZIONAMENTO ATTUALE:  Orientamento alle famiglie, agli artigiani e alle piccole e medie imprese  LINEE DI AZIONE:  Innovazione tecnologica e differenziazione della comunicazione attraverso la scelta di canali diversi (media mix)  Sviluppo di multicanalità e nuovi prodotti e servizi ad elevato contenuto digitale  Maggiore efficacia del personale nell’utilizzo di applicativi online di supporto alla vendita RISULTATI Maggiore riconoscibilità del brand anche presso un pubblico più giovane Riduzione dei tempi e delle attività di back office, con un netto taglio dei costi e un innalzamento della qualità dei processi

Capital management  Ottimizzazione del capitale umano  Formazione a supporto del cambiamento  Percorsi di sviluppo professionali  Garantire un più stringente nesso tra esigenze aziendali e politiche assuntive/ criteri selettivi  Rafforzamento del senso di appartenenza (specie per dipendenti provenienti da altre realtà bancarie) Politiche di ottimizzazione del capitale umano

Conclusioni Profilo di una banca orientata al futuro Tercas nel 1939 Istituto di credito nato dalla fusione di due piccole Casse di Risparmio, con 11 sportelli e 29 dipendenti Tercas post acquisizione Caripe Gruppo Bancario con 160 sportelli distribuiti sul territorio regionale ed extra-regionale Banca Tercas a fine piano Istituto di credito perfettamente integrato nella nuova intercanalità digitale e globale (banca “always-on”), orientato alla crescita e allo sviluppo del territorio e con un’identità forte e riconoscibile presso i clienti acquisiti e potenziali.