Benchmarking 2003 Thomas Schael A.D. Irso Resp.le Customer Management Forum M. Distratis, R. Mesoraca CRM – fare business in partnership con il cliente

Indice 1.Gli Obiettivi 2.Dati generali 3.Trend 4.I Punti focali 5.Mappe e Profili

Gli obiettivi trend 1.Disegnare un trend dell’organizzazione e della gestione del Call / Contact Center in Italia stato dell’arte CRM 2.Delineare lo stato dell’arte nella definizione ed implementazione del CRM nelle Aziende/Enti in Italia

Dati generali Rispondenti: 159 di cui 149 aziende/enti analizzati Numero totale di contact center: 241 (15,1% degli installati*) Numero totale di postazioni: (29,7% delle installate*) Quasi 400 milioni di telefonate Quasi 20 milioni di *fonte: Datamonitor, 2002 Distribuzione dei Contact Center n=149

Dati generali: settori di attività Pubblica Amministrazione; 23,5% Informatica e Telecomunicazioni; 17,4% Bancario Assicurativo; 12,1% Servizi; 12,1% Outsourcer; 10,1% Utilities; 9,4% Manifatturiero/Industria; 8,7% Commercio; 6,7% n=149 Composizione del campione

Dati generali Contact Center per settore di attività Informatica e Telecomunicazioni; 19,5% Utilities; 16,6% Servizi; 16,2% Pubblica Amministrazione; 14,9% Outsourcer; 14,5% Bancario Assicurativo; 8,3% Commercio; 6,2% Manifatturiero/ Industria; 3,7% Postazioni per settore di attività Informatica e Telecomunicazioni; 46,8% Outsourcer; 18,9% Utilities; 13,1% Servizi; 10,4% Pubblica Amministrazione; 4,8% Bancario Assicurativo; 4,2% Commercio; 1,4% Manifatturiero/Industria; 0,5% (Informatica: 3% delle postazioni installate) n=149 Si registra una crescita delle postazioni dal 2001 al 2002 pari al 9% mentre Datamonitor prevedeva per il 2002 una crescita pari al 25,8% Nel settore Bancario - Assicurativo prevale il mono-call center (72,2%) n=149

Dati generali Posizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioni Non risponde > n=149 Crescono le realtà sotto le 20 postazioni

Trend Confronto traffico inbound/outbound sul flusso totale 88,7% 89,2% 91% 11,3% 10,8% 9% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% voce in voce out ,7% 23,4% 84,2% 52,3% 79,6% 15,8% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% mail in mail out su un totale di 400 milioni di telefonate Su un totale di 20 milioni di n=113 n=82

Trend Confronto :gestioneoutsourcing Confronto : gestione outsourcing n=144 Vengono attuate politiche di outsourcing per: ridurre i costi di gestione (53% dei rispondenti) facilitare la gestione dei picchi e/o aumentare la flessibilità (52%) L’outsourcer viene scelto in base a: le competenze del settore (68,7 %) il prezzo (62,7%) La variabile di valutazione più importante risulta essere “la percezione del cliente sul servizio”

I punti focali: la strategia di CRM Livello di definizione della strategia di CRM Un terzo del campione dichiara l’esistenza del contact center ma più bassa è la percentuale di chi dichiara di possedere una struttura organizzativa che gestisce e coordina Ancora alte le percentuali dei livelli intermedi ai quali manca una visione unitaria e la gestione dei clienti è affidata a diverse funzioni aziendali 0,7% 5,4% 7,4% 8,1% 12,8% 26,2% 22,1% 34,2% 0%5%10%15%20%25%30%35%40% non risponde progetto in via di approvazione è stata acquistata la piattaforma tecnologica è in atto un processo di sensibilizzione/formazione se ne comincia a parlare ci sono funzioni diverse che si occupano del cliente esiste una struttura organizzativa che gestisce e coordina esiste il contact center Livello “Alto” Livello “Intermedio” Livello “Basso” n=149

I punti focali: la strategia di CRM 73,8% 60,4% 22,8% 13,4% 10,1% 6% 4,7% 4% 0%10%20%30%40%50%60%70%80% Non risponde accrescere la conoscenza di mercato ottimizzare i costi commerciali aumentare le vendite acquisizione nuovi clienti/aumento market share accrescere la customer loyalty/retention facilitare l'accesso e la relazione con l'azienda da parte del cliente migliorare/personalizzare il servizio al cliente Il gruppo di rispondenti si riconosce in livelli “alti” di customer service Ma solo il 4,7% segnala quale obiettivo la “conoscenza del mercato” Il CRM non ancora come strategia di business n=149

I punti focali: la strategia di CRM Il CC continua ad essere il principale punto di contatto con il cliente (78,4%) e le persone sono considerate il principale fattore di successo Valori % Workflow management e processi 6,7 7,4 25,5 55,7 15,4 11,5 42,3 44, Knowledge Tecnologia Risorse Umane n=142

I punti focali: La Customer Knowledge Il 53,5% del gruppo di rispondenti del settore privato attua tecniche di profiling della clientela, mentre solo il 28,6% nel settore pubblico Il 51% nel settore privato utilizza dati sia di fonte interna che di fonte esterna Il 63,5% dei rispondenti del settore privato attua le tecniche di profiling con finalità sia esplorativa-descrittiva che interpretativo-predittiva Il 70,2% effettua indagini di customer satisfaction Il 74,8% afferma di diffondere i risultati in tutte le funzioni aziendali, mentre solo il 5,2% le diffonde nel solo CC Il 77,1% finalizza le indagini per migliorare i processi

13,7% 83,1% 96% 91,9% 29,0% 11,3% 2,4% 4,8% 57,3% 5,6% 1,6% 3,2% 0%20%40%60%80%100% < 36% del personale 36%-70% del personale >70% del personale interinale formazione lavoro determinato indeterminato Forme contrattuali nel gruppo di rispondenti I punti focali: HR e organizzazione n=126 Metà delle aziende usa principalmente personale dipendente per il Customer Care

I punti focali: HR e organizzazione Media sul totale dei rispondenti € l’anno Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per industries € € € € € € € € 0,0 5000, , , , ,0 Outsourcer P.A. Servizi Manifatturiero/Industria Bancario-Assicurativo Commercio Utilities Informatica/Tlc n=99 La maggior parte degli operatori hanno retribuzioni medie annue tra i e i euro (30,9%)

I punti focali: HR e organizzazione Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the job) 39,1 51,8 9,1 61,7 28,7 9,6 33,3 53,1 33,3 13, inferiore a 5 gg gg superiore ai 15 gg formazione re-training on the job formazione ingresso on the job formazione re-training aula formazione ingresso in aula Valori % Metà delle aziende italiane investono in circa due settimane di aula in ingresso, mentre solo un terzo continua agli stessi livelli on the job

valore medi % Turn over su base annua: confronto tra industries I punti focali: HR e organizzazione verso l'esterno dalla struttura di customer service Su tutti i rispondenti9,4 Servizi12,2 Utilities1,4 Bancario-Assicurativo18,1 ICT5,6 PA9,3 Outsourcer10,5 n=70 Il 63,8% dei rispondenti ha un turn over sotto il 5%

I punti focali: HR e organizzazione Percentuale di utilizzo degli indicatori 15,7% 26,2% 14,8% 18,3% 38,3% 54,8% 58,3% 66,1% 69,6% 7% 0%10%20%30%40%50%60%70%80% Retention rate Costo medio per contatto Indicatori customer satisfaction % one voice solution % call back solution % one call solution % risposte in 20 sec. Durata media chiamate Tempo medio di attesa % chiamate perse Indicatoriefficienza Indicatoriefficacia Indicatorirelazionali n=115

I punti focali: HR e organizzazione tutto il campione serviziutilities Bancario assicurativo ICTPAOutsourcing tempo medio di attesa in sec.38,527,534,513,521,399,618,6 % di risposta in 20 secondi7463,865,883,777,865,584,2 % chiamate perse10,711,312,714,38,712,97,6 durata media chiamate in sec.185, ,1193,1165,9200,4157,9 % one call solution75,256,587,291,862,276,877,5 % call back solution27203,77,122,639,419 Valori medi per settore n=115

I punti focali: HR e organizzazione Best in class per industries su tempo medio di attesa e % di risposte in 20 secondi Tempo medio di attesa (secondi) % risposte in 20 sec. (% sul totale) Servizi595 Utilities1095 Bancario Assicurativo798 Informatica e Telecomunicazioni1092 Pubblica Amministrazione495 Outsourcing297

Mappe profili: il modello 3 dimensioni… Strategia cliente Processi e operations HR e organizzazione Modello di relazione riconosciuto e perseguito con il cliente Modalità operative di presidio servizi e processi in ottica cliente Gestione delle variabili ‘soft’ Presenza e definizione di una strategia Tipologia obiettivi di customer service Livello e utilizzo della customer knowledge ……………. Integrazione e reengineering processi Politiche di in-outsourcing Contact Media Strategy Performance management …………… Criteri di organizzazione e contenuti nel CC KM / politiche di formazione Sistemi di gestione e sviluppo operatori …………….. …indagate attraverso alcune variabili

Basso “ESORDIENTI” “HR GAP” HR Processi / operations Strategia Alto “ OP. VISION ” “CUSTOMERCENTRIC” Alto Mappe profili: il modello

I 4 profili analizzati Le imprese “ESORDIENTI”: Le imprese “ESORDIENTI”: sono al primo stadio per quanto concerne sia la definizione di una strategia cliente, sia le modalità di funzionamento operativo, sia la gestione delle risorse umane che presidiano il servizio Le imprese “OPERATIONAL VISION” Le imprese “OPERATIONAL VISION”: caratterizzate da un buon livello di CRM operativo, sembrano essersi mosse con iniziative ‘a macchia di leopardo’ e senza una strategia definita Le imprese “HR GAP”: Le imprese “HR GAP”: approccio dichiarato organico e strutturato, buon livello di implementazione operativa, lo sviluppo di sistemi di gestione delle persone è basso Le imprese “CUSTOMER CENTRIC”: Le imprese “CUSTOMER CENTRIC”: livello alto e elevata coerenza tra le tre dimensioni Mappe profili

Mappe profili per industries Esordienti Operational Vision HR gap Customer Centric Servizi18,8%31,3%18,8%31,3% Utilities15,4% 46,2%23,1% Pubblica Amministrazione60,0%20%13,3%6,7% Outsourcer0%53,3%13,3%33,3% Bancario/Assicurativo23,5%17,6%41,2%17,6% Informatica e Telecomunicazioni25%20,8%16,7%37,5% Tutti i rispondenti29,3%24,8%20,3%25,6%

Grazie per l’attenzione!