Ruolo e organizzazione delle attività di marketing Capitoli 4 e 5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

Il problema è gestire proficuamente le relazioni ogni singola relazione può essere importante l’interazione rende impossibile la gestione unidirezionale la dinamica evolutiva rende impossibile la pianificazione Il problema è gestire proficuamente le relazioni

Gestire la microposizione: capire il cliente e costruire la relazione nei suoi contenuti in modo che abbia valore per il cliente Gestire la macroposizione, ossia l’assetto complessivo delle relazioni allocando opportunamente le risorse e sfruttare il contributo che possono dare alla competitività d’impresa

Gestire la microposizione Comunicazione interattiva Coordinamento di attività Adattamento delle risorse Controllo dell’economicità della relazione

Gestire la macroposizione Gestire l’ampiezza della base clienti e il portafoglio Gestire la struttura della base clienti Definire l’uso delle relazioni

L’azione di marketing si sviluppa A livello di singola relazione A livello di sistema aziendale A livello di rete di mercato

L’assetto organizzativo del marketing

Il dibattito teorico Vi sono diverse prospettive: Functional based (Piercy) Activity based (Workman, Day; IMP) “In the middle” (Webster) “La “funzione” di marketing e la sua esistenza nell’organizzazione sono minacciate” Si assiste ad un declino ed a una dispersione delle attività di marketing

I motivi del declino L’ambiguità del concetto che rende difficile identificare chiare responsabilità e controlli budgetari La tirannia del P&L che porta le imprese a ragionare a breve mentre la prospettiva di marketing richiede un’ottica di medio-lungo La difficoltà di quantificare un ritorno diretto degli investimenti di marketing. La crescente attenzione al CRM, al KAM, al channel management ed alla comunicazione (aree operative) come attività di primario rilievo e il fatto che le vendite ed i servizi tendono a dominare sul marketing Il maggior potere delle suddette funzioni La scomparsa del marketing dal “corporate staff” che ha portato a “perdere un posto a tavola” La diffusione delle attività di marketing

Marketing come value delivery process Non necessariamente si identifica con un “dipartimento Part-time marketers e full time marketers

Il problema organizzativo Le strutture di marketing sono estremamente variabili e varie: In funzione della cultura e dell’orientamento strategico In funzione della dimensione d’impresa In relazione alla natura di funzione di confine

Un approccio contestuale Le variabili situazionali che influenzano l’organizzazione di marketing Figura 11.1 tratta da Workman, Homburg, Gruner (1998) Dimensioni attori contesto-mercato Fattori contesto/mercato ·        incertezza ·        eteregeneità/omogeneità ·        dinamismo/stabilità * unità dedicata ·        innov/maturità * decentram/differenz Fattori firm-specific * formalizzazione ·        orientamento strategico * rapporto mkt-vendite. ·        dimensione, stile direz. Fattori SBU-specific * dispersione interfunzionale att.mkt ·        person/stand prodotto * potere unità mkt ·        complessità tecnologie * interazioni con altre funzioni ·        Concentrazione mercato

Tipologie organizzative di marketing organizzazione funzionale organizzazione per prodotto organizzazione per mercato organizzazione a matrice

L’evoluzione delle strutture organizzative di marketing Il Marketing come processi Value defining processes Value developing processes Value delivery processes E’ più opportuno parlare di figure specialistiche di marketing che sono diffuse nell’organizzazione

Organizzazione del marketing e organizzazioni di marketing Il caso GE Oil & Gas Il caso IBM 1990-2000 L’organizzazione ipertestuale

La hypertext organization Team di progetto Sistema di business Base di conoscenza

Laddove sussiste un Dipartimento di Marketing questo ha ruoli e obiettivi non ortodossi: Diffondere una cultura di marketing ovvero una sensibilizzazione al problem solving per la soddisfazione del cliente Diffondere regole e valori di comportamento comuni. Anche in rapporto alle relazioni con l’esterno Attivare meccanismi di comunicazione e di coordinamento tra le varie unità/processi di impresa Assorbire la conoscenza diffusa e ritrasmetterla nell’organizzazione Analizzare il contesto di mercato e partecipare alla definizione della strategia