L’analisi del comportamento di gruppo Se vuoi andare veloce , vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme agli altri

I gruppi soddisfano funzioni organizzative e individuali Portare a termini compiti complessi e interdipendenti che vanno oltre le capacità degli individui Generare idee e soluzioni originali e creative. Coordinare attività interfunzionali. Funzioni individuali Soddisfare l'esigenza di affiliazione dell'individuo Potenziare la capacità di esercitare influenza e controllo sull’ambiente Sviluppare, migliorare e confermare all'individuo la fiducia in se stesso e il senso di identità Dare all'individuo un'opportunità di provare e condividere le proprie percezioni della realtà sociale. Ridurre le ansie e le sensazioni di insicurezza e impotenza dell'individuo

Il paradosso del gruppo: decisione versus controllo DECISIONE: varietà e mobilità delle persone, differenziazione di conoscenze/esperienze e di stili cognitivi, conflitto di opinione; CONTROLLO: stabilità e affinità delle persone, conformità di giudizio e di aspettative in relazione a comportamenti e azioni del gruppo e dei suoi membri.

Threats to Group Effectiveness: The Asch Effect Comparison Lines Card Standard Line Card Il seguente esperimento, conosciuto come l'esperimento di Asch, dal nome del suo ideatore Solomon Asch, dimostra chiaramente quanto possa risultare difficile per il membro di un gruppo sostenere le proprie idee. L'esperimento consiste nel mostrare ai soggetti quattro linee come quelle raffigurate e nel chiedere loro quale tra la A, la B e la C ha la stessa linea di riferimento. Solitamente il 99% dei partecipanti che effettuano l'esperimento individualmente, risponde esattamente: solo soggetti con gravi problemi visivi o sotto l'effetto di droghe possono sbagliare. Asch provò poi a condurre lo stesso esperimento suddividendo i partecipanti in gruppi e facendo rispondere uno dopo l'altro tutti i componenti dello stesso gruppo. Asch fece anche in modo che in ogni gruppo vi fosse uno dei suoi assistenti, il quale venne istruito di rispondere per primo e di fornire la risposta sbagliata: A. I risultati ora si fanno molto interessanti. Infatti nel caso in cui un soggetto fornisce la risposta sbagliata A, la percentuale di errore del soggetto che segue sale dall'1 al 3 %; se due persone precedenti il soggetto rispondono A, la percentuale che anche il terzo risponda A sale al 13%; se tre o più persone precedenti il soggetto danno come risposta A, la percentuale di errore arriva fino al 33%. In altri esperimenti (Deutsch e Gerald) si comunicò ai partecipanti che un premio monetario al gruppo intero sarebbe stato assegnato in funzione della percentuale di risposte corrette del gruppo stesso, e la percentuale di errore toccò il 47 %. Se l'influenza reciproca ha fatto registrare tali risultati in un semplice esempio come quello precedente, si può immaginare quali effetti può avere la pressione di gruppo in questioni molto più complesse. Tuttavia, nel caso in cui nonostante più di 3 persone (6) fossero state istruite a rispondere A, almeno una persona fosse stata istruita a rispondere B, allora la percentuale di errore nei giudizi dell'individuo successivo cadeva al 6 % 1 2 3

Laddove tutti pensano allo stesso modo nessuno pensa un gran che

nel caso in cui un soggetto fornisce la risposta sbagliata A, la percentuale di errore del soggetto che segue sale dall'1 al 3 % se 2 persone precedenti il soggetto rispondono A, la percentuale che anche il terzo risponda A sale al 13% se 3 o più persone precedenti il soggetto danno come risposta A, la percentuale di errore arriva fino al 33% nel caso in cui nonostante 3 persone fossero state istruite a rispondere A, almeno una persona fosse stata istruita a rispondere B, allora la percentuale di errore nei giudizi dell'individuo successivo cadeva al 6 %

Problemi nei teams: il team deve essere attentamente progettato Aggressività dei singoli Leader che diventa despota Intolleranza in rapporto ai momenti di stanchezza del gruppo Difficoltà ad accettare errori e momentanei fallimenti Mancanza di senso di appartenenza Fretta Numero troppo elevato di componenti Illusioni di invincibilità e groupthink Non prestarsi ascolto reciproco Non dare spazio agli altri Non poter esprimere opinioni Bassa disponibilità al confronto Non percepire i bisogni degli altri Critiche distruttive Sentirsi sconfitti se non prevalgono le proprie idee Individualismo Narcisismo

Il paradosso del gruppo: decisione versus controllo (2) Quanti membri scegliere? Quali membri scegliere (anzianità, posizione, ruolo, ecc.)? Come metterli in relazione? Quali ruoli definire? Come gestirli?

La decisione di gruppo: lo schema di Bales Manifesta solidarietà, sostiene Area socio emotiva positiva Manifesta distensione, ride, scherza Acconsente, accetta, comprende, esegue Problemi di comunicaz. Problemi di valutaz. Problemi di controllo Offre suggerimenti, lasciando autonomia all’altro Offre giudizi, opinioni, esprime desideri Offre orientamenti, informazioni, ripetizioni Area socio emotiva neutra a b c d e f Chiede orientamenti, informazioni, ripetizioni Problemi di scelta Problemi di riduzione di tensione Problemi di reintegraz. Chiede opinioni, giudizi, analisi Chiede suggerimenti, indirizzi Dissente, rifiuta passivamente, non aiuta Area socio emotiva negativa Manifesta tensione, chiede aiuto, si “tira fuori” Manifesta antagonismo, deprime lo status dell’altro

La decisione di gruppo: lo schema di Benne e Sheats Gli autori distinguono 2 categorie di comportamento: diretti al contenuto della decisione da prendere Contribuire con nuove alternative Fornire opinioni e valutazioni Fornire e/o richiedere informazioni Coordinare le idee e le proposte fatte Stimolare il gruppo alla decisione e all’azione diretti a favorire l’interazione e al motivazione del gruppo Apprezzare il contributo di un altro membro Mediare le divergenze e allentare le tensioni Cercare un compromesso tra atteggiamenti opposti Agevolare le comunicazioni Proporre standard e valori Seguire l’orientamento del gruppo

Task Roles Initiator suggests new goals or ideas Information seeker/giver clarifies key issues Opinion seeker/giver clarifies pertinent values Elaborator promotes greater understanding through examples or exploration of implications Coordinator pulls together ideas and suggestions Orienter keeps group headed toward its stated goal(s) Evaluator tests group’s accomplishments with various criteria such as logic and practicality Energizer prods group Procedural technician performs routine duties Recorder performs a “group memory” function by documenting discussion and outcomes

Maintenance Roles Encourager fosters group solidarity by accepting and praising various points of view Harmonizer mediates conflict through reconciliation or humor Compromiser helps resolve conflict by meeting others “half way” Gatekeeper encourages all group members to participate Standard setter evaluates the quality of group processes Commentator records and comments on group processes/dynamics Follower serves as a passive audience

Condizioni di buon funzionamento di un team Gestire proficuamente situazioni di confronto tra opinioni divergenti Definire chiaramente gli obiettivi del gruppo (chiari, specifici, misurabili, difficili ma raggiungibili) Garantire elevata autonomia e responsabilizzare i singoli componenti il gruppo Mantenere un elevato grado di stima reciproca Sviluppare una buona capacità di ascolto delle opinioni di tutti i membri Assicurarsi che i gruppi abbiano la dimensione adeguata e la giusta partecipazione Assicurare l’equilibrio fra condivisione dei valori e presenza di differenze cognitive Garantire identificazione e commitment Riconoscere ed apprezzare i contributi individuali

Le doti dei team leaders Capacità di alimentare relazioni, conservare amicizie, stabilire legami personali Abilità di risolvere conflitti e negoziare soluzioni Bravura nell’individuare interessi, motivazioni ed emozioni degli altri Capacità di organizzare persone Capacità di riconoscere le proprie emozioni e gestirle Capacità di leadership su varie basi (carisma, esperienza, controllo di risorse) RUOLI INTERPERSONALI RUOLI DECISIONALI RUOLI INFORMATIVI

Griglia di valutazione del team work 1 Gli obiettivi del gruppo sono stati definiti chiaramente e in modo puntuale 1 2 3 4 5 6 2 I singoli componenti il gruppo sono stati responsabilizzati e agiscono con autonomia 3 La partecipazione dei singoli al lavoro di gruppo è mediamente molto alta 4 I partecipanti al gruppo mostrano un elevato grado di stima reciproca 5 Il leader mostra una buona capacità di ascolto delle opinioni di tutti i membri 6 Il leader si dimostra capace di gestire proficuamente situazioni di confronto tra opinioni divergenti 7 I singoli mostrano di apprezzare il lavoro di gruppo e sembrano divertirsi

Griglia di valutazione del team work 8 A tutti i partecipanti appare chiaro come perseguire l’obiettivo assegnato al gruppo 1 2 3 4 5 6 9 I singoli componenti sembrano volersi adattare al mutare delle circostanze 10 La produttività del gruppo è alta 11 Il processo decisionale all’interno del gruppo è efficiente 12 I contributi individuali sono riconosciuti e apprezzati dal leader e dagli altri membri 13 Gli individui dimostrano fiducia e appaiono motivati

Accondiscendenza all’autorità Il leadership grid Gestione del club Massima attenzione ai bisogni delle persone per costruire relazioni soddisfacenti Gestione del team Persone impegnate e coinvolte, interdipendenza verso un interesse comune Gestione povera Impiego del minimo sforzo necessario per l’esecuzione del lavoro Accondiscendenza all’autorità Efficienza delle operazioni e elemento umano minimale 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Organizzazioni team-based L’organizzazione basata su team non è l’opzione principale di organizzazione del lavoro in tutti i settori Soprattutto servizi e mercati in crescita e con elevata varietà e variabilità Non è detto che il team crei motivazione e benessere per i lavoratori sempre e comunque Stress, tensione, competizione possono essere il rovescio della medaglia Attenzione al group think, al conformismo, al free riding

L’analisi del comportamento di gruppo (1) Tipo di gruppo Determinanti di gruppo membri funzione relazioni sociali interdipendenza categorie strutturali valori norme ruoli status struttura sociale posizioni ranghi Processi di comportamento CONTESTO ORGANIZZATIVO Strategia Struttura Tecnologia Cultura Sistema di ricompense Supporto/ formazione gestionale Risultati funzionalità coesione soddisfazione sociale

L’analisi del comportamento di gruppo (2) Concerne i vari aspetti delle RELAZIONI SOCIALI RILEVANTI per il funzionamento del sistema organizzativo, e quindi: la genesi e le caratteristiche delle relazioni interpersonali e di gruppo i tipi di gruppo le condizioni di formazione di un gruppo le modalità di strutturazione dei gruppi gli effetti sui comportamenti individuali e sul funzionamento del sistema organizzativo

L’analisi del comportamento di gruppo Tipo di gruppo Determinanti di gruppo membri funzione relazioni sociali interdipendenza categorie strutturali valori norme ruoli status struttura sociale posizioni ranghi Processi di comportamento Risultati funzionalità coesione soddisfazione sociale Variabili ambientali e di contesto

Il gruppo (1) Cos’è un gruppo? Più persone che si percepiscono consapevolmente come un gruppo, e la cui appartenenza al gruppo stesso è determinata da un’accettazione psicologica insieme di interazioni fra due o più persone nell’ambito di un modello stabile di aspettative reciproche Un gruppo presenta quindi le seguenti caratteristiche: insieme di individui con caratteristiche o interessi comuni relazioni sociali funzione del gruppo interdipendenza di comportamenti

Il gruppo (3) Esistono diverse tipologie di gruppo: piccoli e grandi primari e secondari formalizzati e non formalizzati organizzativi e d’interesse temporanei e permanenti di appartenenza e di riferimento

L’analisi del comportamento di gruppo Tipo di gruppo Determinanti di gruppo membri funzione relazioni sociali interdipendenza categorie strutturali valori norme ruoli status struttura sociale posizioni ranghi Processi di comportamento Risultati funzionalità coesione soddisfazione sociale Variabili ambientali e di contesto

Le determinanti di gruppo: le categorie strutturali Ogni gruppo opera attraverso l’assunzione e l’elaborazione di categorie che ne configurano la struttura (categorie strutturali): i valori, cioè ideali, principi schemi di riferimento generalizzati le norme, cioè modelli prescrittivi di comportamento lo status, cioè il grado di stima e prestigio di cui una persona gode nell’ambito del gruppo Interno vs esterno Persona vs posizione Funzionale vs scalare

Le determinanti di gruppo: il ruolo Ruolo: modello di comportamento che esprime le aspettative del gruppo nei confronti dell’individuo Aspettative di ruolo Comunicazione / percezione gruppo individuo Adattamento / assunzione del ruolo Comportamento di ruolo Feed - back

Le determinanti di gruppo: il ruolo e le tensioni di ruolo Aspettative di ruolo Comunicazione / percezione gruppo individuo Adattamento / assunzione del ruolo Tensioni di ruolo Comportamento di ruolo Feed - back

Le determinanti di gruppo: la struttura sociale (1) La struttura sociale di un gruppo consiste nella stratificazione dei suoi membri in differenti posizioni Le posizioni possono essere raggruppate in ranghi di livelli di differente importanza Alcune categorie di posizioni diffuse in letteratura: novizio e anziano leader e gregario isolato e regolare deviante e conformista

(distanza più breve che separa i 2 membri + lontani fra loro) Tipo di rete e indice di centralità (rapporto tra somma delle distanze fra i membri e la somma delle distanze del singolo membro) Numero di raccordi Diametro (distanza più breve che separa i 2 membri + lontani fra loro) Somma delle distanze fra membri (somma delle distanze fra ciascun membro e tutti gli altri Totale 10 1 20 Cerchio 5 2 30 Catena 4 40 Stella 32 Y 3 36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,7 5,7 5,7 4 4 4,6 4,6 8 4,6 4,6 4,5 4 6 7,2 4,5

L’analisi del comportamento di gruppo Tipo di gruppo Determinanti di gruppo membri funzione relazioni sociali interdipendenza categorie strutturali valori norme ruoli status struttura sociale posizioni ranghi Processi di comportamento Risultati funzionalità coesione soddisfazione sociale Variabili ambientali e di contesto

L’analisi del comportamento di gruppo Processi di comportamento Tipo di gruppo Determinanti di gruppo membri funzione relazioni sociali interdipendenza categorie strutturali valori norme ruoli status struttura sociale posizioni ranghi comunicazioni influenza decisioni Risultati funzionalità coesione soddisfazione sociale Variabili ambientali e di contesto

I risultati di gruppo Morale Clima Funzionalità: conseguimento degli obiettivi del gruppo in relazione al tipo e alla natura del gruppo Soddisfazione sociale: soddisfacimento dei bisogni sociali degli individui Coesione: compattezza, attrazione Morale Clima

La fiducia interpersonale implica un salto cognitivo Fiducia Fede reciproca nelle intenzioni e nei comportamenti altrui. Propensione alla fiducia Aspetto della personalità che implica la generale disposizione della persona a riporre fiducia negli altri. Conoscenza personale dell’affidabilità e integrità altrui Sfiducia Fiducia Salto cognitivo Fede nelle buone intenzioni altrui. Assunto che gli altri si comporteranno come noi desideriamo

Come costruire la fiducia Comunicazione. Tenere aggiornati i membri dei team e i collaboratori spiegando loro le politiche e le decisioni e fornendo un adeguato feedback. Essere franchi nel discutere i problemi e i limiti di un individuo. Dire la verità. Sostegno. Mostrare disponibilità e apertura, fornire aiuto, consiglio e sostegno alle idee dei membri del team. Rispetto. La delega, sotto forma di una reale autorità decisionale, rappresenta la più importante espressione di rispetto manageriale. L’ascolto attivo delle idee altrui la distanzia di poco (l’empowerment con è possibile senza fiducia). Lealtà. Riconoscere con rapidità i meriti dei collaboratori. Assicurarsi che tutti gli apprezzamenti le valutazioni delle prestazioni siano obiettivi e imparziali. Prevedibilità. Come accennato in precedenza, siate coerenti e prevedibili nelle vostre azioni quotidiane. Mantenete sia le promesse espresse sia quelle implicite. Competenza. Valorizzate la vostra credibilità dimostrando buone competenze nel business, capacità tecnica e professionalità.

Il ciclo di vita del gruppo Orientamento Conflittualità Coesione Strutturazione Bisogni di sicurezza Appropriazione del territorio Definizione obiettivi Definizione attività Definizione priorità Definizione di regole Incertezza/confusione Leadership formale/ informale Valutazione azione comune Censimento risorse interne Tensioni Ostilità Resistenze Sottogruppo, cliques Sfida alla leadership Consenso su obiettivi Followership Gradimento reciproco Fiducia Regole e norme condivise Cooperazione Standard Illusione, disillusione o accettazione reciproca Senso di appartenenza Spinta al riconoscimento formale del gruppo Gestione del potere verso l’esterno Tolleranza e costruttività Gestione dei conflitti Flessibilità Raggiungimento degli obiettivi Forming Storming Norming Performing Immaturità Maturità

Tuckman’s Five-Stage Theory of Group Development Performing Norming Adjourning Storming Return to Independence Forming Dependence/ interdependence Independence

Passi per aumentare i due tipi di coesione di gruppo Coesione socio-emotiva Mantenere gruppi di dimensioni ridotte. Impegnarsi a favore di un’immagine pubblica di un certo livello al fine di aumentare lo status e il prestigio di appartenere al team. Favorire l’interazione e la cooperazione. Valorizzare gli interessi e le caratteristiche comuni dei membri. Far presente le minacce ambientali (es. i risultati dei concorrenti) al fine di mobilitare il gruppo. Coesione strumentale Aggiornare e chiarire con regolarità l’obiettivo/gli obiettivi del gruppo. Fornire a ciascun membro del gruppo un ruolo concreto nell’azione del team. Incanalare le doti speciali di ciascun membro verso l’obiettivo/gli obiettivi comuni. Riconoscere e avvalorare equamente i contributi di ciascun membro. Ricordare spesso ai membri del gruppo che hanno bisogno l’uno dell’altro per portare a termine il compito assegnato.

JOURNEY: Development phases High Performance Organisation Customer Oriented Self Learning Organisation SMT Self Managed Team Functions Integrated 1st year 2nd year 3rd year Current Situation (Hierarchical Organisation) REACTIVE PROACTIVE Supervise one on one Lead work Focus on efficiency & Budget Create culture Gain Business awareness Co-ordinate group Facilitate communication (2-way) Stimulate and support Cont. Improvement Group Leader & Coach Determine objectives working group Provide support as necessary Available to group Coach Voice of Team Formulates shared Vision MANAGER ROLE MEMBER ROLE Follow orders Isolated jobs simple Working together Begin taking action Collecting data Guide projects Group is directly responsible for own results 1

(by Job Title/Department) Approach “New Organisation” (Chart) CURRENT “PERSONNEL SITUATION” Organisation Chart Functional Chart Identify Job Title (by Department) Identify Activities (by Job Title/Department) Job Title & Activities (ref. ISO9000/Quality Manual) PEOPLE SUITABLE Profile Revised Competencies: Function / Factory / Department Job Title Target setting SKILLS ASSESSMENT (Gap Analysis) Current Competencies Revised Profile / Competencies Development needs Training Coaching Job rotation / Job enrichment Re-allocation New Hiring Support to Salary review

ABOUT IT SMT main figures UNIT SUPERVISOR: TEAM BUILDER: organizational & managerial competencies for the achievement of the business objectives regarding part A of PMP UNIT SUPERVISOR: he is the “voice” of the group and he has to facilitate communication inside the group itself and between the group and the Company. He is elected directly by the group. TEAM BUILDER: O.P.P. (Product/Process Operator): he guarantees the proper working of machines and installations. using I.T. systems and programs defined by planners, he guarantees process continuity, the accurate management of materials & their Replenishment at the work station. MATERIAL SUPERVISOR:

Gap Analysis (process) Methodology: detail Gap Analysis (process) Candidate Supervisor Local H.R. Self Assessment Share Assessment Calibration Set priority

Example: Training Road Self Managed Team (S.M.T. ) CUSTOMER FOCUS LEADERSHIP & CULTURE QUALITY COST Learning to Lead 1 e 2 Learning to Coach Problem Solving for Specialist Int. Comm. and reporting Office Automation (Excel,GIM, RILPRE) UNIT SUPERVISOR TEAM SPEAKER O.P.P. PLANT SUPERVISOR MATERIAL IMPROVEMENT TEAMS ALL MEMBERS Basic of 6 Sigma (GB),SPC TPM/Quality Assurance ISO 9001 Knowledge of H.S.&E L. 626 Cost of Quality 7 tools Elements of MTM/MDC Elements of Budgeting Basics of Supply Chain Problem Solving Specialist Internal Communication and Reporting Team Dynamics Office Automation (Excel, GIM, RILPRE) Elements of Budgeting TPM/Quality Assurance Quality Maintenance (Festo, Siemens) Basic of 6 Sigma (GB),SPC ISO 9001 Cost of Quality 7 Tools Knowledge of L. 626 WP Products ( advanced level) Process Knowledge ( adv. lev.) Customer Focus Activities Office Automation (Excel, CAM, WIP) Material Handling (JIT, Planning, etc.) (basic level) Office Automation (Excel, CAM) Elements of TPM / Quality Assurance Iso 9001 7 Tools Elements of MTM/MDC Problem Solving Specialist Problem Solving 6 Values & 6 Behaviors Start-up SMT Whirlpool Integration for Newcomers (Factory Version) Efficiency Indicator (basic level) Quality indicators (basic level) Iso 9001 Basic elements of H.S.&E. WP Products ( basic level) Process Knowledge (basic level)