MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi

LA STRUTTURA DELLE AZIENDE La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono: ASSETTO ISTITUZIONALE COMBINAZIONI ECONOMICHE ORGANISMO PERSONALE ASSETTO TECNICO ORGANIZZATIVO PATRIMONIO

STRATEGIA modello di interazione esistente o desiderato tra l’impresa e l’ambiente

STRATEGIA AZIENDALE SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO: ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE - PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -

Sistema di scelte Scelte di fondo e non contingenti Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti: economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa

IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO DELL’AZIENDA Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo Generare un tensione alla realizzazione della stessa. E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno

LA STATEGIA DI SUCCESSO Deve coniugare: ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE

LA FORMULA IMPRENDITORIALE OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE AZIENDA SISTEMA DI PRODOTTO SISTEMA COMPETITIVO OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE STAKEHOLDERS

LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE LIVELLO ASA Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso Basso SUCCESSO COMPETITIVO Alto Formula competitiva di successo coerente Formula competitiva incoerente Successo economico dipendente da condizioni di particolare vantaggio Mancanza di una “ragion d’essere”

FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA Successo Competitivo Reddituale sociale

IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ Attitudine a durare nel tempo in un ambiente mutevole Attitudine a vivere senza interventi di sostegno e di copertura DURABILITA’ AUTONOMIA Condizione di funzionamento nell’azienda ECONOMICITA’

Dimensione competitiva Dimensione Economica Economicità INNOVAZIONE Dimensione sociale Dimensione competitiva Capacità di rispondere alle attese degli Stakeholders Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti

Le sfide ambientali Competizione globale Turbolenza organizzativa E-commerce Gestire l’informazione e la conoscenza Diversità Etica e responsabilità sociale (CSR) “La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)

I modelli di Corporate Governance stabile variabile STABILITÀ Impresa padronale Impresa consociativa grado di identificazione Public Company unitaria articolata Articolazione della compagine azionaria Giappichelli, Donna, favotto Governance: principi isitituzioni e meccanismi che regolano l’esercizio del potere di governo dell’impresa. Compagine proprietaria potere di influenza

Le strategie di sviluppo dell’impresa Acquisizione di nuova tecnologia Ottimizzazione della localizzazione Crescita interna Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione Rapidità Accrescimento della quota di mercato Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali) Crescita esterna Ferraris vol II pag 357 e ss. Superamento di barriere all’entrata Facilità di finanziamento Convenienza

Le aggregazioni aziendali Gentlemen’s agreements Informali senza strutture convenzionali Distretti industriali Reti di subfornitura Associazioni in partecipazione Joint ventures Di cagno pluralità di aziende indipendenti – intenzione delle parti di organizzare la loro relazione – legami: tecnologici, legami produttivi, legami commerciali. Motivazioni: economia di scala (attività simili), quasi integrazione verticale (attività dissimili ma complementari), di raggio d’azione (attività dissimili e non complementari). Formali relazioni contrattuali o patrimoniali cartelli consorzi Affitto d’azienda Vendita e affitto Gruppi aziendali

Modalità di costituzione dei gruppi aziendali Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali Pluralità di imprese con autonomia giuridica Struttura societaria delle imprese Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie Modalità di costituzione dei gruppi aziendali Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale Di cagno Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo

Il controllo nei gruppi Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare un’influenza dominante Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevole Controllo indiretto A B C Controllo diretto A B Holding Holding Di Cagno Sub-holding

Strutture di gruppo A B E F C A B A B C D E C D struttura semplice Struttura complessa Struttura a catena A B E F C A B A B C D E C D Di cagno

Le strategie di sviluppo dell’impresa Economie di costo Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie Economie di scopo Diversificazione del rischio Integrazione a monte Integrazione a valle Sviluppo orizzontale Sviluppo monosettoriale Sviluppo polisettoriale Sviluppo internazionale Sviluppo verticale Nuovi prodotti per i mercati tradizionali Strategie di diversificazione Concentrica Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico-produttive, ingresso in nuovi mercati Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei Orizzontale Conglomerativa Di cagno Sviluppo internazionale del mercato Sviluppo multinazionale della gestione

Espansione territoriale RADICAMENTO SUL TERRITORIO SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE IMPRESA GLOCAL NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI , ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE DI MARKETING TERRITORIALE

Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff Prodotti Attuali Nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo dei prodotti Diversificazione Sviluppo del mercato Mercati Attuali Nuovi

Aumento degli scambi e dislocazione spaziale Due prospettive d’analisi: import/export Input Import/export prodotti finiti Import export capitali Struttura dei flussi di : Economia generale Economia Aziendale Cause del fenomeno: Perché ? Quali i benefici ? Chi se ne avvantaggia ? Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità

principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale Incremento della domanda di beni “esteri” Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….) Potenziamento delle vie di comunicazione Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive Produzione su larga scala Miglioramento dell’accesso alle informazioni

strategia di internazionalizzazione Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali. 3 vantaggi: permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza Consente l’apprendimento stategico Dmattè pa. 9-10

Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa Confini e dogane confini valutari discontinuità normativa e giurisdizionale barriere linguistiche discontinuità nel contesto

Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti Assi fondamentali dello sviluppo strategico Sviluppo geografico Estensione spaziale Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti Sviluppo dei segmenti di mercato serviti Sviluppo delle tecnologie impiegate Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento

IKEA Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo. Come si articola il processo tecnico amministrativo? Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)? Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite? Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?

L’ ingresso nei mercati esteri Vantaggio competitivo di risorse e competenze Vantaggio competitivo del Paese d’origine Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale Fattori esogeni: Missioni commerciali Fiere mostre Uffici per il commercio estero Attività degli agenti commerciali Domanda proveniente dall’estero Fattori endogeni: Eccedenza di capacità produttiva Produzioni cicliche o stagionali Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri

Processo di elaborazione della strategia di presenza La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità, degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRESCITA IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI MERCATI

DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO MOTIVAZIONI STRATEGICHE MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO MOTIVAZIONI STRATEGICHE sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante Basso investimento finanziario e di capitale umano Alto investimento finanziario e di capitale umano TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI FIERE PROCACCIATORI D’AFFARI UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI JOINT VENTURE COMMERCIALE IDE (Investimento Diretto Estero

PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO

PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE TRADING COMPANY INTERNAZIONALI ESPORTATORI IMPORTATORI ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO PRODUTTORE PARTNER INDIRETTA AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA B TO C (Business to Consumer) DIRETTA

MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE PAGAMENTO DI ROYALITIES CLAUSOLE DI PROTEZIONE INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO TRASFERIMENTO DI KNOW HOW MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE FINALITA’ DISTRIBUTIVA VELOCITA’ DI ESPANSIONE PAGAMENTO DI ROYALITIES MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE LIMITAZIONE DEI PROFITTI RISCHI DI CONCORRENZA MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO LICENSING GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI COMITATO MANAGERIALE ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE FRANCHISINNG MANAGEMENT CONTRACT CONTRACT MANUFACTURING NUOVE INIZIATIVE INVESTIMENTI DIRETTI VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI VANTAGGI DI SCALA RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW ASSISTENZA RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI CONTRATTI TURNKEY COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO” JOINT VENTURE COEVOLUZIONE SERVIZI COMPLESSI COSTELLAZIONE

PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE CATENA DEL VALORE ACCORDI CONTRATTUALI JOINT VENTURE CONTRATTUALI E PATRIMONIALI Ricerca e sviluppo SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA Materie prime Produz. di componenti RISORSE NATURALI SCARSE NEL PAESE D’ORIGINE ECONOMIE DI RAGGIO DI AZIONE Montaggio DELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA Marketing MARKETING E DISTRISTRIBUZIONE ALL’ESTERO settore aereo COMPETENZE DI MARKETING E DISTRIBUZIONE DA PARTECIPATE Distribuzione Servizio al cliente

MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE COINVOLGIMENTO EQUITY PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI ALL’ESTERO NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE ALTO LIVELLO DI CONTROLLO IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE OPERAZIONI STRAORDINARIE PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE TUTELA DELLA BRAND IDENTITY

IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO) QUANTITA’ (prodotta e venduda) C/R RV CT RV/1

SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO FATTORI INTERNI FATTORI ESTERNI Caratteristiche e tipologia dei prodotti Fattori di mercato del paese obiettivo Dimensione del mercato Potenzialità di sviluppo Reddito pro-capite Struttura competitiva Struttura distributiva Fattori produttivi del paese obiettivo Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita Quantità e qualità di fattori produttivi Qualità e costo delle infrastrutture Vantaggi di costo Fattori ambientali del paese obiettivo Struttura sociale, politica ed economica Distanza geografica Modello di economia Relazioni economiche internazionali Livello culturale Rischio politico Gamma di produzione Fattori del paese di origine dell’impresa Fattori di mercato Fattori di produzione Fattori ambientali Risorse materiale e immateriali Livello tecnologico

Scelta della modalità di presenza ottimale Valutazione comparativa del profitto Disponibilità di risorse Qualità Quantità Livello tecnologico competenze Attualizzazione del cash flow (breve lungo termine) Presenza ottimale Valutazione comparativa degli obiettivi non di profitto Rischio Paese Crescita di mercato Quota di mercato Grado di controllo Reversibilità dell’investimento Reputazione Costi di transizione

Implementazione e sviluppo della strategia di presenza Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili: Caratteristiche manageriali Determinanti organizzative Stile di management Risorse organizzative Controllo organizzativo

Fattori che influenzano la progettazione organizzativa Tecnologia Ambiente Ciclo di vita Dimensioni Strategia Cultura Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa). Struttura e progettazione organizzativa

Le dimensioni della progettazione organizzativa Cultura Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Tecnologia STRUTTURA Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Professionalità

Paradigmi di progettazione organizzativa Paradigma del sistema meccanico Struttura verticale Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi di controllo formali Compiti di routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del capitale Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

….Paradigmi di progettazione organizzativa Struttura orizzontale Arricchimento dei ruoli Informazioni condivise Strategia collaborativa Cultura adattiva Paradigma del sistema biologico Ambiente turbolento Flessibilità Valore della conoscenza Learning organization Fine lezione

Due modelli organizzativi a confronto Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento EFFICIENZA APPRENDIMENTO

RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO Struttura Funzionale Funzionale “coordinata” Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale APPROCCIO STRUTTURALE DOMINANTE Orizzontale: Coordinamento,apprendimento, innovazione, flessibilità Verticale: Controllo, efficienza Stabilità, affidabilità

FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc) LE SFIDE: RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO COMPLESSITA’ FORTE CONCORRENZA RESPONSABILITA’ SOCIALE LE RISPOSTE FASE 1 STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO FASE 2 STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI FASE 3 STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI

VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna) DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA) AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT) TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD) ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA) ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)

GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici. A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie. A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso. A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite.

LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO. INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT. PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI. IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA). INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA). LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).

IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE PRIMO STADIO L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI, NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO. OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO) SECONDO STADIO L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL MARKETING MIX TERZO STADIO IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’

TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN VANTAGGIO. VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE DERIVA DALLA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER) STRATEGIE DELLE IMPRESE, STRUTTURE ORGANIZZATIVE, CULTURA E RIVALITA’ FATTORI DI PRODUZIONE IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI NATURA DELLA DOMANDA

FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter) 1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE 2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI 3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE 4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO QUALI CONCORRENTI? COMPETITORS LOCALI COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O ABBANDONARE

tasso di crescita del mercato (%) La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati internazionali un esempio STAR QUESTION MARK alto GRAN BRETAGNA SPAGNA CINA tasso di crescita del mercato (%) CASH COW DOG GERMANIA RUSSIA FRANCIA basso alta bassa quota di mercato relativa

DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZARE IMPRESA C IMPRESA A PRESSIONE PER ABBASSARE I COSTI IMPRESA B PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE

ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI Alta STRATEGIA GLOBALE STRATEGIA TRANSNAZIONALE STRATEGIA MULTINAZIONALE STRATEGIA INTERNAZIONALE pressione per integrare le varie attivita’ max standardizzazione Bassa Bassa Alta Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale

IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Country specific cultura mercato di sbocco produzione Fattori produttivi finanza SPAZIO TEMPO

MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE AREA MOTIVAZIONE VENDITA Il mercato interno assorbe tutta la produzione Difficoltà nella distribuzione/logistica Complessità Costi dell’export PRODUZIONE Impossibile garantire qualità e tempi di consegna Distretti industriali Made in Italy

MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE AREA MOTIVAZIONE VENDITA Integrazione delle vendite nazionali Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su molti mercati) Crescita aziendale Marchio Incrementi di prezzi e di margini Diversificazione del rischio paese Saturazione del mercato interno Ordini provenienti dall’estero Declino del prodotto sul mercato interno Strategia di imitazione del first mover

Vantaggi country specific Vicinanza ai mercati di sbocco MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE AREA MOTIVAZIONE PRODUZIONE Basso costo del lavoro Vantaggi country specific Vicinanza ai mercati di sbocco Economie di scala scopo ed esperienza Incremento dell’innovazione e cooperazione internazionale Complementarità e incremento di know how

TRADE OFF FINANAZIARIO IMPRESA A COSTO DEL FINANZIAMENTO (al netto delle tasse) IMPRESA C IMPRESA B RISCHIO

MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA AREA MOTIVAZIONE FINANAZA Diversificazione del rischio valutario Matching tra valuta di investimento e raccolta Allargare la base di raccolta del capitale Nuove fonti finanziarie più convenienti PROPRIETA’ E TASSAZIONE Vantaggi fiscale e di governance Diffusione della formula imprenditoriale in ambito internazionale

MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE MODELLO DI UPPSALA STADIO 1 : NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE REGOLARE STADIO 2 : ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI STADIO 3 : FILIALI COMMERCIALI ESTERE STADIO 4 : COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL CONOSCENZA DEL MERCATO DECISIONI DI IMPEGNO IMPEGNO SUL MERCATO ATTIVITA’ ATTUALI STATO CAMBIAMENTO

NOME E LOGO E DATI DELLA SOCIETÀ - TITOLO DEL PROGETTO BUSINESS PLAN NOME E LOGO E DATI DELLA SOCIETÀ - TITOLO DEL PROGETTO EXECUTIVE SUMMARY PARTE PRIMA PARTE SECONDA Analisi dell’azienda Analisi del prodotto Analisi del mercato estero Analisi del settore Strategie Ipotesi di base Bilanci prospettici Analisi di sensitività Modalità di internazionalizzazione Legami con l’attività svolta a livello internazionale Localizzazione Produzione e logistica Piano di marketing Stima della domanda DESCRIZIONE DEL BUSINESS SCHEMI ECONOMICO - FINANZIARI PIANO OPERATIVO FLUSSI DI CASSA ATTESI Organizzazione del progetto e persone coinvolte Forma giuridica STRUTTURA E MANAGEMENT VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI Capitale investito e fonti di finanziamento Piano di ammortamento e di remunerazione del capitale RISORSE DI FINANZIAMENTO ALLEGATI

I processi aziendali nella catena del valore di Porter Processi infrastrutturali Gestione delle risorse umane Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio post-vendita Ricavi Costi Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Processi di supporto Processi primari Valore

COST ACCOUNTING è un insieme di determinazioni economico - quantitative mediante le quali si calcolano i costi (e conseguentemente i risultati) di particolari ambiti gestionali (oggetti di costo), individuabili all’interno del sistema aziendale. OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI

Costi variabili c CV q Variabilità: proporzionale progressiva degressiva Esempi tipici: mp (e simili) mod (vischiosità) forza motrice CV q

} Costi semivariabili c CSV quota fissa q composizione: Quota fissa + consumo CSV esempi tipici: utenze } quota fissa q

Costi fissi c CF q andamento costante dipendente da scelte: Esempi tipici: ammortamenti affitti andamento costante dipendente da scelte: di struttura di politica CF q

le cinque forze competitive di Porter Fornitori Potenziali entranti Prodotti sostitutivi Acquirenti concorrenti del settore rivalità tra le imprese esistenti Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi potere contrattuale dei fornitori potere contrattuale degli acquirenti Capacità di integrazione a monte degli acquirenti Informazione degli acquirenti Concorrenza tra gli acquirenti Costi di sostituzione per gli acquirenti Differenziazione del prodotto Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costo del prodotto rispetto al costo totale Potere contrattuale Sensibilità al prezzo minaccia di prodotti o sevizi sostitutivi minaccia di nuove entrate Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso e barriere all’uscita Condizioni di costo

I potenziali entranti

FLUSSI DI CASSA ATTESI UTILE NETTO + AMMORTAMENTI + ACCANTONAMENTI = CASH FLOW - VARIAZIONE DELLE SCORTE VARIAZIONE CREDITI COMMERCIALI VARIAZIONE DEBITI COMMERCIALI VARIAZIONE DEGLI ASSET = FLUSSO DI CASSA NETTO

Funzioni del BUDGET : • guida e orientamento delle attività operative • motivazione per il raggiungimento degli obiettivi • coordinamento dei vari organi d’impresa • valutazione della performance di periodo

Esistono 4 differenti famiglie di indici di bilancio Gli indici di bilancio Gli indici di bilancio sono una tecnica di analisi dei risultati aziendali che, come la riclassificazione, consente di aumentare il livello esplicativo offerto dalle tavole di conto economico e stato patrimoniale Si tratta di rapporti (o indici) costruiti a partire da valori individuati nel conto economico e nello stato patrimoniale riclassificati, che consentono di evidenziare in termini quantitativi alcune caratteristiche o performance aziendali Esistono 4 differenti famiglie di indici di bilancio Indicatori di liquidità Indicatori di solidità Indicatori di redditività

Dalle informazioni ottenute dei budget settoriali, si ricava il Master Budget, composto da: •Budget Finanziario: quantifica l’entità complessiva del fabbisogno finanziario e verifica la fattibilità finanziaria, in termini di capacità dell’impresa di fronteggiare il fabbisogno stesso attraverso l’autofinanziamento o il ricorso al credito. Si compone di due parti: Budget delle fonti e degli impieghi e Budget di cassa. •Budget Economico: riepiloga i costi ed i ricavi programmati nei budget settoriali. Assume la forma di un conto economico preventivo riclassificato. •Budget Patrimoniale: evidenza la composizione degli investimenti e delle fonti di finanziamento previsti al termine del periodo di budget. Assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo che viene sottoposto ad una opportuna riclassificazione.

VANTAGGI STRATEGICI DERIVANTI DALL’INFORMATION TECHNOLOGY Leadership di costo Efficienza operativa Coordinamento fra le unità Rifornimenti rapidi (EDI) Differenziazione Visibilità nei confronti dei clienti Servizio ai clienti Sviluppo di prodotto, nicchie di mercato