Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 1 Gestione delle Imprese Informatiche Lezione 4 Padova, 3 febbraio 2009

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 2 Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta Analisi dei competitors e del posizionamento competitivo

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 3 Il vantaggio competitivo Il valore è ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare Un valore superiore deriva dall’offrire: prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (leadership di prezzo) vantaggi unici, difficilmente imitabili dalla concorrenza, ritenuti dai clienti di valore tale da controbilanciare abbondantemente un prezzo più alto (differenziazione) Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare e far percepire ai propri clienti e che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo Il vantaggio competitivo determina il livello di redditività che l’azienda riesce ad ottenere su un certo mercato L’obiettivo dell’analisi dei clienti e dei competitor è quello di comprendere come ottenere un vantaggio competitivo Nota: l’analisi dei clienti è completamente diversa se si tratta di clienti BUSINESS (B2B) o CONSUMER (B2C)

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 4 Prezzo Benefici per i clienti A B C Distruzione di valore Indifferenza Creazione di valore Indifference line Valore per il cliente = Benefici percepiti – Prezzo Cosa si intende per valore

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 5 Scegliere il valore Fornire valore ai clienti Comunicare il valore Identificare i bisogni / fattori di acquisto ed il posiziona- mento competitivo Identificare i bisogni / fattori di acquisto ed il posiziona- mento competitivo Selezio nare i clienti target Selezio nare i clienti target Definire i value package Definire i value package Produrre Produrre Distribuire Distribuire Definire pricing Definire pricing Servire i clienti Servire i clienti Definire messaggio “di vendita” Definire messaggio “di vendita” Farlo conoscere Farlo conoscere Come creare prodotti e servizi di valore

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 6 Esempi di benefici per i clienti Tangible benefits Intangible benefits UN ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US – B2C “It’s a must in famous people homes” “Sony is simply the top you can buy” “Sony is what top CEOs buy” # of functions Design Quality of sound

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 7 Price Brand Quality of sound N. of functions Design Fattori di acquisto Segment 2 “All the rest” Segment 1 “Price” All potential customers Esempio sui fattori di acquisto % UN ESEMPIO NELL’ELETTRONICA DI CONSUMO in US

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 8 La catena del valore Uno strumento fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo di un’azienda rispetto ai competitors e trovare il modo per migliorarlo è la catena del valore Il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività separate che un’impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i suoi prodotti La catena del valore è una metodologia sistematica che consente di esaminare tutte le attività che svolge un’azienda, e le loro interazioni, per pervenire alla determinazione delle fonti del vantaggio competitivo Gli obiettivi che ci si pone attraverso l’analisi della catena del valore sono comprendere L’andamento dei costi Le fonti potenziali di differenziazione

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 9 La catena del valore Attività infrastrutturali Gestione risorse umane Supporto tecnologico (IT) Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Attività primarie Attività di supporto La catena del valore d’impresa permette di visualizzare il valore totale creato dall’impresa e comprende le attività generatrici di valore (primarie e di supporto) e il margine industriale, ovvero la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 10 Il sistema del valore Impresa che opera in un solo settore industriale Impresa diversificata Catena del valore d’impresa Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU # Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU N Catena del valore della BU 1 Catena del valore d’impresa La catena del valore d’impresa a sua volta è coinvolta in un flusso più ampio di attività il sistema del valore, ovvero la value chain del settore industriale in cui partecipano anche fornitori, acquirenti e canali

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 11 Analisi della catena del valore: obiettivi Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del bene/servizio (rapporti di forza) Valutare la probabilità che la ripartizione del valore “migri” da una categoria di operatori all’altra (dinamiche di settore) Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle Evidenziare l’opportunità di ristrutturazioni nell’articolazione dell’offerta (es. eliminando fasi di intermediazione superflue) L’analisi della value chain può essere usata non solo per raffrontare il valore creato da ciascuna attività, ma anche per determinare la distribuzione del valore creato e di come essa può modificarsi nel tempo

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 12 Analisi della catena del valore: approccio Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per rendere disponibile il prodotto Per ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel prodotto, ragionando su costi e ricavi unitari E’ bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordo Evidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze, aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza / debolezza L’approccio oltre che valutare le fonti di costo e di ricavo di ciascun player deve evidenziare cosa giustifica i margini di ogni operatore

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 13 Analisi della catena del valore: risultati L’analisi della value chain è utilizzata per determinare chi presenta i margini più elevati (integrazione a monte / valle) Materia primaComponentiDistribuzioneDettaglioCliente finale Prezzo del grossista al dettagliante Prezzo del produttore al grossista Prezzo materia prima al produttore Sorgenti potenziali di surplus per l’operatore Costo minimo per ciascun operatore Surplus del cliente finale Surplus dell’operatore Prezzo di vendita al dettaglio Prezzo che i clienti sono disposti a pagare

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 14 Analisi dei clienti e dei loro driver di scelta Analisi dei competitors e del posizionamento competitivo

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 15 Strategie competitive Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo e la differenziazione di prodotto Tipi di strategieParametri caratteristici Scala dell’impianto Utilizzazione della capacità produttiva Curve di apprendimento / esperienza Complessità Tecnologia Leadership di Costo Qualità … Differenziazione

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 16 Differenziazione di prodotto Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors agendo su due fattori principali: prezzo e qualità Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di: Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto ambientale, ……) Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità e tipologia di consegna, cortesia, ……) Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……)

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 17 Matrice Qualità / Prezzo L’analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la cui costruzione prevede alcuni step procedurali Identificazione dei parametri caratterizzanti il mercato analizzato e del grado di importanza relativa Valutazione dei prodotti presenti sul mercato Costruzione della matrice Analisi dei risultati

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 18 Esempio di questionario per la valutazione L’identificazione dei parametri caratteristici e della loro significatività relativa si ottiene attraverso la compilazione di appositi questionari valutativi Nella scelta d’acquisto di xxxxxx quale importanza daresti a: (1 = Nessuna / 5 = Molto Importante) Dati: F = fattori N = questionari compilati Dove: Y j = l’importanza relativa del fattore j X ij = la valutazione del fattore j nel questionario i D C B A Prezzo …… Valutazione della qualità Fattore Valutazione X X X X X X

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 19 Valutazione dei prodotti Impresa A Valutazione della qualità Prodotto Impresa B Impresa C Impresa D Impresa E Impresa F Prezzo (Y 1 ) A (Y 2 )B (Y 3 )C (Y 4 )D (Y 5 )E (Y 6 ) Anche per la valutazione dei prodotti delle imprese si utilizzano questionari valutativi con valutazioni da 1 (minimo) a 5 (massimo)

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 20 Strategie di base e vantaggio competitivo Costi bassiDifferenziazione Leadership di prezzo Differenziazione Focalizzazione Tipologie principali di vantaggio competitivo Tre principali strategie di base I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l’ambito delle attività per le quali l’impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla media. Le aziende possono combinare strategie di base per competere sul loro mercato

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 21 Le strategie di base Ogni strategia di base implica un cammino diverso nei confronti del vantaggio competitivo: bisogna scegliere il tipo di vantaggio competitivo a cui si aspira e insieme l’ambito dell’obiettivo strategico nel quale tale vantaggio deve essere ottenuto Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO Leadership di prezzo Differenziazione Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione Vantaggio basato su una struttura piú efficiente Basata su caratteristica generica es. brand Basata su elemento non imitabile es. hand made Vantaggio basato su una fonte di costo esclusiva

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 22 Le strategie di base (cont) Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO Ecco alcuni esempi…… Acqua Guizza PRODOTTI

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 23 Le strategie di base (cont) Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO Ecco alcuni esempi…… SERVIZI Poste/Banche Tv a pagamento Servizi pulizia Studi di ingegneria civile

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 24 Osservazioni Un’impresa che si impegni in tutte le strategie di base senza riuscire a realizzarne nessuna rimane “bloccata a metà del guado” e non possiede alcun vantaggio competitivo Perseguire contemporaneamente più strategie di base può essere più complesso perché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo possono richiedere azioni non coerenti tra loro L’impresa può più facilmente ottenere contemporaneamente sia la leadership di costo sia la differenziazione se: La concorrenza sia bloccata a “metà del guado” I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da interrelazioni tra i business L’impresa realizzi per prima un’innovazione tecnologica non imitabile In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo; un’instabilità nelle strategie dell’azienda crea confusione all’interno e sul mercato e si traduce spesso in minori ricavi e maggiori costi

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 4 25 Sostenibilità delle strategie di base I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo La tecnologia cambia Erosione delle fonti di leadership di costo Leadership di costo StrategiaRischi I concorrenti imitano l`elemento differenziante I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione Differenziazione Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente in quanto Scompare la domanda I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento Focalizzazione Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell’impresa: se la strategia non è sostenibile di fronte alla concorrenza non condurrà a realizzazioni superiori alla media del settore