I PARADOSSI DELLECCELLENZA TENSIONI, CONFLITTI E PRESTAZIONI NELLIMPRESA ECCELLENTE di Agostino La Bella

SOMMARIO La dinamica del parodosso Le tensioni e la leadership Una guida: Apprendimento Organizzazione Appartenenza Alcuni casi significativi Conclusioni

IL PARADOSSO Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con lesperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con levidenza logica Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico

Verso decentramento e differenziazione Verso posizione competitiva di sistema Verso centralizzazione e integrazione Verso mantenimento e stabilità Flessibilità Controllo Focus internoFocus esterno

Verso decentramento e differenziazione Verso espansione e adattamento Verso posizione competitiva di sistema Verso massimizzazione degli output Verso centralizzazione e integrazione Verso consolidamento e continuità Verso mantenimento e stabilità Verso valorizzazione risorse umane Flessibilità Controllo Focus internoFocus esterno Formazione e incentivi Morale e coesione Information Management e comunicazione Stabilità e controllo Adattatività e velocità Produttività e efficienza Crescita e acquisizione di risorse Obiettivi e pianificazione

LA DINAMICA DEI PARADOSSI GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO) OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE

Esigenze contrapposte Risposta Gap Tensione emotiva Pressione disgregante Tensione creativa Azione

LA NUOVA LEADERSHIP ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE ACCRESCERE IL LIVELLO DI DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN SFRUTTARE LENERGIA DEI PARADOSSI

UNA GUIDA I PARADOSSI DELLAPPRENDIMENTO Lapprendimento richiede luso, la critica e, qualche volta, la distruzione di idee e concetti già radicati I PARADOSSI DELLORGANIZZAZIONE Lorganizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine I PARADOSSI DELLAPPARTENZA Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la valorizzazione delle diversità e dallaltro lintegrazione totale in una squadra

ZONA DEL COMFORT ZONA DELLAPPRENDIMENTO ZONA DELLA PAURA APPRENDIMENTO

ORGANIZZAZIONE Utili inganni Dallempowerment nasce linsoddisfazione e la critica Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo Per avere successo bisogna sbagliare Right way, wrong way

APPARTENENZA Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone I premi includono ed escludono Cultura aziendale e mentalità da attaccante

CASO DISNEY FINO AL 1984 WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELLAZIENDA IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA NELLA FIGURA DI WALT DISNEY SUCCESSO INDISCUSSO

CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA INDIVIDUATO IN WALT DISNEYMANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA INDIVIDUATO IN WALT DISNEY SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINESITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE DIFFICOLTA

CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANYDA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANY DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITSDIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTINUOVA STRUTTURA DELLAZIENDA IMPOSSIBILITA DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO

CASO INTEL FINE ANNI 70: MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory)MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATOINSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATO EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO

CASO INTEL USCITA DAL MERCATOUSCITA DAL MERCATO PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86 RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO ANNO 1985: ROTTURA DELLEQUILIBRIO

LUNIVERSITA Gli opposti: Diritto allo studio Ammissione meritocratica Percorsi formativi deccellenza Finanziamento sulla quantità Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni troppo diverse) Il cliente diretto non paga ma pretende Il cliente indiretto paga poco ma non ha pretese

ANARCHIA ORGANIZZATA Ambiente turbolento Preferenze incerte Tecnologia instabile Elevato turnover Il processo decisionale non inizia necessariamente con un problema, né termina con una soluzione

CONCLUSIONI NON TEMERE I CONFLITTI NON TEMERE GLI ERRORI NON TEMERE IL CAMBIAMENTO NON AVERE DOGMI IMPARA DALLE DISCONTINUITA SCOVA LE OPPORTUNITA PERSEVERA SENZA INSISTERE MANTIENI LENTUSIASMO GENERA FIDUCIA RISPETTA I MAESTRI MA NON CREDERGLI TROPPO