Organizzazione aziendale Roberto Moroni

Cos’è un’ORGANIZZAZIONE? Una possibile definizione Gruppo di persone organizzato guidato da obiettivi per raggiungere lo scopo, che ha risorse a disposizione (umane, strumentali, finanziarie) gestite attraverso i processi, che interagisce con ambiente esterno. Roberto Moroni

SCOPO: OBIETTIVI OPERATIVI: Scopo, obiettivi Mission (o scopo, o fine, o obiettivo ufficiale) serve a orientare i comportamenti dei membri. Per il suo raggiungimento ha bisogno di essere comunicata attraverso una Vision, un’immagine di uno scenario futuro. OBIETTIVI OPERATIVI: Servono come direzione e motivazione per i dipendenti, linee guida per le decisioni, standard di prestazione. Roberto Moroni

Sono i fattori (input) che intervengono nel processo: Risorse RISORSE: Sono i fattori (input) che intervengono nel processo: Personale Mezzi tecnici Risorse finanziarie Roberto Moroni

Processo RISULTATI Risorse PROCESSO Prodotti Servizi … Risorse Persone Impianti Materiali Conoscenze ….. PROCESSO INPUT OUTPUT Qualsiasi attività finalizzata al raggiungimento di risultati prestabiliti (output), per utenti definiti, partendo dai fattori necessari allo scopo (input). Il processo descrive come qualcosa (input) si trasforma in qualcosa d’altro (output) grazie al contributo di persone, apparecchiature, strumenti, regole. Roberto Moroni

L’AZIENDA E’ UN SISTEMA aperto, controllato, composto, dinamico 1 Fornitori Sistema azienda Risorse strumentali Risorse umane vincoli normativi processi Clienti Concorrenti Istituzioni Roberto Moroni

L’ORGANIZZAZIONE UMANA: perché Attraverso la chiara definizione del fine organizzativo (mission) e della corrispondente vision, i vertici organizzativi (management o direzione) cercano di uniformare i comportamenti delle persone verso gli scopi dell’organizzazione. Roberto Moroni

Mission, vision, strategie: definizioni La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’organizzazione persegue e dei valori in cui crede. È il punto di partenza della gestione strategica. Orienta il comportamento dei membri. La vision è la proiezione, da parte dei leader, di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi all’interno dell’organizzazione e incentiva l’azione dei membri. Le strategie: sono le scelte che danno all’organizzazione un volto durevole; scelte di medio lungo periodo riguardanti prodotto-mercato-tecnologie-personale. Roberto Moroni

Elementi della Mission Una mission chiaramente formulata deve informarci ed informare su: Chi siamo? (identità, tipologia giuridica, composizione sociale) Quali sono i nostri valori portanti, le nostre regole di condotta? Cosa offriamo? (prodotti, servizi) Per quali bisogni? Chi sono i nostri clienti/utenti? Dove operiamo/offriamo? (ambiti geografici di riferimento) Con quali caratteristiche vogliamo distinguerci? Come vogliamo essere considerati? Quali sono i nostri concorrenti? Quali sono i nostri collaboratori? Come siamo noi con loro? Quali sono i nostri fornitori? A quali minacce dobbiamo stare attenti? Risultati attesi (breve, medio, lungo termine: redditi attesi, valore del capitale, N° clienti, quota di mercato,….) Roberto Moroni

Differenziazione vs. integrazione Per uniformare i comportamenti dei membri, il management (o direzione) utilizza due meccanismi fra loro complementari: Meccanismi di differenziazione Meccanismi di integrazione Roberto Moroni

Meccanismi di differenziazione: Divisione del lavoro Come si differenzia Meccanismi di differenziazione: Divisione del lavoro Specializzazione delle mansioni Portano ad una differenziazione molto spinta che non consente alle persone di assumere il punto di vista dell’altro, fondamentale per il coordinamento e la cooperazione. Nasce, quindi, l’esigenza di meccanismi che consentano l’integrazione fra le persone. Roberto Moroni

Divisione del lavoro: principali funzioni aziendali Funzione finanza Finanziamento (proprio o di terzi) Funzione approvv. e logistica Funzione mk e vendite Disponibilità liquide Investimento Disinvestimento unzione: insieme di uomini, appartenenti a categorie professionali simili, e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura Funzione produzione Produzione Roberto Moroni

Meccanismi di integrazione: Come si integra Meccanismi di integrazione: Coordinamento reciproco (attraverso la comunicazione informale) Gerarchia Norme e procedure Tecnologia Riunioni, lavoro di gruppo Bilanciano la pur necessaria differenziazione. In ogni caso, le persone interpretano….. Roberto Moroni

L’organigramma L’organigramma è una rappresentazione grafica che visualizza la struttura organizzativa di un’azienda. Roberto Moroni

La divisione del lavoro rappresentata in organigramma Verticale: gerarchia Funzione Organo Posizione Orizzontale: raggruppamento per attività diverse Roberto Moroni

La struttura elementare I Roberto Moroni

La struttura elementare II Rappresenta la struttura caratteristica delle imprese di piccole dimensioni. I responsabili ricoprono diverse funzioni e hanno, generalmente, una scarsa autonomia nelle scelte legate al loro lavoro. Tutti i dipendenti riferiscono sempre al titolare; mancano i capi intermedi. I compiti di ciascun collaboratore sono poco formalizzati. Il grado di coinvolgimento nelle vicende dell’impresa è molto elevato. Roberto Moroni

La struttura funzionale I Roberto Moroni

La struttura funzionale II Rappresenta la forma più diffusa tra le imprese di medie dimensioni. I responsabili di funzione hanno maggiore autonomia per le scelte di gestione che riguardano la loro funzione. Esistono maggiori funzioni rispetto alla struttura elementare Esistono diversi livelli di responsabilità e quindi di livello nella gerarchia dell’impresa Le mansioni dei dipendenti sono, sovente, formalizzate e rese note a tutti Le decisioni più importanti/strategiche sono prese dal vertice con il coinvolgimento dei responsabili di livello più elevato Il coinvolgimento nelle vicende dell’impresa è minore oppure è limitato ad una parte del processo produttivo. Roberto Moroni

Esempio: la funzione commerciale/ marketing; attività Le attività principali della funzione commerciale, Marketing: A chi vendere Dove vendere Cosa vendere Come organizzare l’attività di vendita Quali tecniche di vendita usare Quali condizioni di vendita (prezzo, consegna, pagamento) praticare Come pubblicizzare e promuovere i prodotti Come fidelizzare i clienti

Esempio: la funzione commerciale/ marketing; organi I tre profili tipici nella struttura commerciale della PMI: Direttore vendite Manager intermedio Venditore

Esempio: la funzione commerciale/ marketing; compiti del Direttore I compiti del Direttore vendite: Pianificare, impostare le strategie e le azioni, predisporre e formare le risorse, controllare le prestazioni della struttura a cui è preposto in merito a: Chi vendere Dove vendere Cosa vendere Come organizzare l’attività di vendita Quali tecniche di vendita usare Quali condizioni di vendita (prezzo, consegna, pagamento) praticare Come pubblicizzare e promuovere i prodotti Come soddisfare e fidelizzare i clienti Ruolo e funzione del Direttore vendite PMI.doc

Esempio: la funzione commerciale, marketing; compiti del Venditore I compiti del Venditore: Raccoglie le informazioni sui clienti e su prodotti simili Individua i bisogni Ricerca la clientela potenziale Predispone piani di lavoro mirati Svolge l’attività di vendita Assiste la clientela Cura le relazioni con il cliente per aumentare la soddisfazione e la fidelizzazione.

La struttura organizzativa a matrice I Direzione generale Staff Marketing Finanza Produzione Progettaz. Prog. a Prog b Prog. c Prog. d

La struttura organizzativa a matrice II Si adatta alle aziende di grandi dimensioni che si occupano contemporaneamente di più progetti. Potenziali conflitti tra manager funzionali e di prodotto (progetto). Tempi lunghi per la definizione di procedure e politiche all’inizio del progetto Le specializzazioni devono essere integrate al fine di consentire la soluzione integrata dei problemi. Roberto Moroni

Altri meccanismi di integrazione Mansionario E’ una descrizione delle mansioni, dei compiti assegnati ai diversi collaboratori. Per ottenere buoni risultati e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, è necessario stabilire con ogni collaboratore quali sono gli obiettivi da raggiungere i modi per raggiungerli. le mansioni non sono solo una serie di compiti, ma una serie di obiettivi; occorre individuare quali sono i metodi utilizzati attualmente, esplorare nuove soluzioni ed eventualmente tenerne conto in un piano di formazione interna; il Mansionario è uno strumento vivo e pertanto dovrà essere ripreso in mano spesso, discusso e migliorato, alla luce del cambiamento inevitabile che caratterizza il lavoro odierno e nell’ottica del continuo miglioramento. Roberto Moroni

Altri meccanismi di integrazione II Mansionario La sequenza di informazioni: Nome della posizione Titolare della posizione Dipendenza gerarchica Data di preparazione Scopo della posizione (descrizione sintetica) Responsabilità e compiti principali (elenco attività), strumenti e metodi utilizzati, tempo dedicate, riferimento alle procedure Rapporti interfunzionali interni ed esterni (con quali enti interni ed esterne la posizione ha rapporti di lavoro) Roberto Moroni

Organizzazione per “Funzioni” I processi Organizzazione per “Funzioni” Organizzazione per “Processi” cliente interno, quando riceve qualcosa da qualcuno (informazioni, report, dati,…); fornitore interno, quando passa ad un collega quello che ha elaborato (informazioni, report, dati,…). Vivere il processo= sapere+sapere fare+ curare le relazioni con i colleghi Definizione di processo: qualsiasi attività organizzata finalizzata al raggiungimento di risultati prestabiliti (output), per utenti definiti, partendo dai fattori necessari allo scopo (input). In pratica, come le persone lavorano! Roberto Moroni

L’ORGANIZZAZIONE: il clima Una definizione di clima: atmosfera psicologica che pervade l’organizzazione. Le organizzazioni funzionano se la cultura ed il clima esprimono valori positivi, condivisi fra tutti i Collaboratori ed i Clienti (Clienti interni ed esterni).

La verifica informale del clima Quantità e qualità di scherzi e battute fra colleghi; Durata del silenzio; Numero e dettaglio delle comunicazioni scritte; Ricorso alla via gerarchica rispetto a quella informale; Numero e durata dei capannelli di persone; Quantità e tipo di contributi durante le riunioni; Maggiore o minore attenzione all’orario di uscita; Diminuzione o aumento della pazienza fra colleghi o verso i clienti. Roberto Moroni

L’analisi del clima L’analisi del clima fornisce un attento esame delle percezioni relative alla struttura, ai rapporti, alle relazioni e alle attività. La diagnosi (check-up) organizzativa mediante analisi del clima consente di prendere coscienza del percorso che l’organizzazione sta seguendo attraverso la lettura dei vissuti e degli stati d’animo delle persone. Gli strumenti per l’analisi: Questionari Intervista in profondità Attenzione a: Scelta domande e modalità risposte Analisi dei dati Interventi successivi Roberto Moroni