Formula della Teoria di Campo C = (P,A) = (spazio vitale) Il comportamento (C ) del gruppo o della persona in un momento dato, è funzione () della totalità dei fattori (“spazio vitale” o “spazio sociale”) costituiti dalle strutture, dallo stato e dalle caratteristiche interne del gruppo o della persona (P) e dalla percezione da parte del gruppo o della persona delle caratteristiche dell’ambiente - situazione immediata (A). Formula della Teoria di Campo

Definizione di “gruppo” secondo Lewin (1947) “E’ qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri: ha struttura sua propria, fini peculiari e relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne costituisce l’essenza non è la somiglianza o dissomiglianza riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza. Esso può definirsi come una totalità dinamica. Ciò significa che un cambiamento di stato di una sua parte o frazione qualsiasi, interessa lo stato di tutte le altre. Il grado di interdipendenza delle frazioni del gruppo va da una massa indefinita a una unità compatta. Dipende, tra gli altri fattori, dall’ampiezza, dall’organizzazione e dalla coesione di gruppo”. Il gruppo [C= (P,A)] è continuamente alla ricerca del migliore equilibrio possibile per la soddisfazione dei bisogni.

Gli Assunti di Base DIPENDENZA ATTACCO E FUGA ACCOPPIAMENTO “ Il gruppo si è riunito per essere ‘rassicurato’ da un individuo dal quale il gruppo dipende” “… Il gruppo sembra conoscere dolo due tecniche di autoconservazione: l’attacco o la fuga.” “Tutte le volte che due persone cominciano ad avere questo tipo di relazione nel gruppo, sia che si tratti di un uomo e una donna, o di un uomo e di un altro uomo, o di una donna e un’altra donna, sembra esserci un ‘assunto di base’, alimentato sia dal gruppo sia dalla coppia in questione, che si tratta di una relazione di tipo sessuale” SSentimenti di depressione e di colpa. Impotenza. Ricerca della simbiosi. Idealizzazione EEmergenza di membri paranoidi Attacco al leader; all’esterno; a un sottogruppo Dinamiche di capro espiatorio Incapacità di amore e di lutto eTendenza a formare coppie. Sentimenti di amore di tipo messianico. Attesa eterna

Groupthink e Teamthink   Pressione sociale esercitata dal gruppo verso i membri che manifestano opinioni contrarie alle convinzioni del gruppo.   Tendenza a incoraggiare il pensiero divergente. Autocensura dei membri su se stessi e su quanto può risultare in contrasto con la costruzione del consenso. Disponibilità ad esprimere apertamente idee e preoccupazioni. Presunzione di essere vaccinati rispetto ai rischi di fallimento dell’azione del gruppo. Consapevolezza dei limiti e dei rischi. Illusione del consenso unanime. Riconoscimento dei valori di cui ogni membro è portatore. Emergenza di difese mentali autogenerate che agiscono come schermi protettivi ostacolando l’accesso alle informazioni esterne che contrastano con il comune sentire. Capacità di considerare punti di vista esterni al gruppo. Sforzo collettivo di rendere in ogni caso razionali le decisioni. Interesse a discutere le perplessità condivise. Visione stereotipata degli avversari o dei leader antagonisti, spesso liquidati come inconsistenti o incompetenti. Impegno a praticare logiche non stereotipate. Groupthink Teamthink Indiscussa fiducia a riguardo della moralità interna al gruppo. Attenzione alle implicazioni etiche delle decisioni e delle loro conseguenze. Fonte: Janis,I.L. (1972), Victims of Groupthink, Houghton Mifflin, Boston Groupthink e Teamthink  

Homogeneity of members' social background and ideology. Origin The term was coined in 1952 by William H. Whyte in Fortune: “Groupthink being a coinage — and, admittedly, a loaded one — a working definition is in order. We are not talking about mere instinctive conformity — it is, after all, a perennial failing of mankind. What we are talking about is a rationalized conformity — an open, articulate philosophy which holds that group values are not only expedient but right and good as well.” Irving Janis, who did extensive work on the subject: “A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.” Causes of groupthink Highly cohesive groups are much more likely to engage in groupthink. The closer they are, the less likely they are to raise questions to break the cohesion. Although Janis sees group cohesion as the most important antecedent to groupthink, he states that it will not invariably lead to groupthink: 'It is a necessary condition, but not a sufficient condition' (Janis, Victims of Groupthink, 1972). According to Janis, group cohesion will only lead to groupthink if one of the following two antecedent conditions is present: Structural faults in the organisation: insulation of the group, lack of tradition of impartial leadership, lack of norms requiring methodological procedures, homogeneity of members' social background and ideology. Provocative situational context: high stress from external threats, recent failures, excessive difficulties on the decision-making task, moral dilemmas. Social psychologist Clark McCauley's three conditions under which groupthink occurs: Directive leadership. Homogeneity of members' social background and ideology. Isolation of the group from outside sources of information and analysis. http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink Groupthink 2

Menzies: Scopi, bisogni, risorse Nello sviluppare una struttura, una cultura , un modo di funzionare, un’organizzazione è influenzata da un certo numero di fattori interagenti tra cui cruciali sono il suo compito primario (ivi compresi i rapporti con l’ambiente e le pressioni che ne derivano), le tecnologie messe a disposizione per svolgere il compito, e i bisogni di gratificazione sociale, psicologica e soprattutto di sostegno nell’affrontare l’ansia che i membri dell’organizzazione hanno. (I.Menzies, 1970) Motivazioni Capacità Ansie Life events Mandato Domanda Obiettivi Compiti Elaborazione di G.Del Rio. Fonte:Menzies,I. (1970) BISOGNI RISORSE SCOPI Menzies: Scopi, bisogni, risorse Leggi Strumenti Risorse umane

Dal Gruppo al Gruppo di lavoro (Quaglino et al, 1992)

Il compito:  Come ragione generativa del gruppo. E’ ciò che dà ragione dell’esistenza del gruppo e può servire per prefigurare il ciclo di vita del gruppo. Come criterio per esplorare l’attività e gli elementi che costituiscono il sistema gruppale.  Come risultato di un processo di decisione del gruppo: E’ incontro di domande, responsabilità da coordinare, risorse da utilizzare, risultati da produrre.

… come ragione generativa del gruppo. La sua conoscenza è imprescindibile per il gruppo rispetto a: natura del compito fattibilità del compito Il gruppo è impegnato nel risolvere una serie di problemi relativi alla domanda che genera il compito, del tipo: ·     la domanda rivolta al gruppo è confusa o generica ·     è espressa in termini problematici ·     non contiene una descrizione del risultato da produrre ·     implica attese sovradimensionate ·     è una definizione burocratica ·     riproduce coazioni organizzative Essa non è un evento bensì un processo di crescita cognitiva e affettiva che connota il gruppo durante tutta la sua esistenza. Ha conseguenze sul gruppo in termini di coesione (come gruppo) efficienza/efficacia (come gruppo di compito)

… come criterio per esplorare … … l’attività e gli elementi che costituiscono il sistema gruppale. ·   ruoli ·   mansioni ·   struttura e processi di lavoro ·   comunicazione ·   processi decisionali ·   coordinamento ·   valutazione ·   controllo

… come risultato di un processo di decisione del gruppo. ·     processi partecipati ·     confronto paritetico ·     investimento nella negoziazione ·     gestione condivisa leadership come facilitatore ·       L’individuazione degli obiettivi, ·       la loro definizione in termini operativi presuppone un incontro di ·       domande, ·       responsabilità (ruoli, mansioni, funzioni) da coordinare, ·       risorse da utilizzare, ·       risultati da produrre. ·     nella strutturazione dei ruoli ·     nella ricerca di assetti capaci di coniugare le istanze della persona e quelle del gruppo. Quindi implica:

Definizione del compito e frontiere organizzative a cura di Gianni Del Rio ORGANIZZAZIONE bisogni & aspettative GRUPPO OBIETTIVI DEL SINGOLO MEMBRO OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE IN BASE AL MANDATO MANDATO Mandato al gruppo di lavoro DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DEL GRUPPO IN BASE AL MANDATO ORGANIZZATIVO DEFINIZIONE DEL COMPITO PRIMARIO RUOLI frontiera del ruolo Verifica della compatibilità DEFINIZIONE OPERAZIONALE DEI COMPITI MANSIONI Verifica della compatibilità FUNZIONI frontiera del gruppo frontiera dell’organizzazione

Menzies – Difese/Qualità DIFESE DALL’ANSIA (Menzies,1970) MODELLO DI QUALITA’ (Del Rio, 1995)   1. Scissione nel rapporto infermiere-paziente. Mansioni parcellizzate. Contatti brevi e limitati con l’utente. Relazione di aiuto con la persona totale. Mansioni integrate. Tempi adeguati al compito. 2. Spersonalizzazione, categorizzazione e negazione del significato dell’individuo. Conseguente standardizzazione di procedure verso l’utente e di definizione dei compiti dell’operatore. Individuazione dell’utente (diagnosi della domanda e prescrizione dell’intervento specifico). Enfasi sulla specificità delle capacità dell’operatore. Adattamento delle procedure e applicazione delle metodologie secondo un modello clinico. 3. Distacco (emotivo e fisico) e negazione di sentimenti. Assenza di autorità e/o potere decisionale nella determinazione della distanza operatore-utente. Ricerca e uso nella relazione della posizione affettiva adeguata alla circostanza. Uso ed elaborazione del “controtransfert”.Partecipazione ai processi decisionali. 4. Tentativo di eliminare le decisioni tramite l’esecuzione rituale dei compiti. Scoraggiamento dall’uso della discrezionalità. Decisione sulla scelta operativa appropriata alla situazione mediante l’uso di discrezionalità entro i limiti prescritti. 5. Riduzione del peso della responsabilità nel prendere decisioni per mezzo di verifiche e controverifiche. Posticipazione dell’azione il più possibile. Applicazione del principio di responsabilità in base alle capacità. Riferimento all’autorità come sostegno. 6. Collusione nella redistribuzione sociale di responsabilità e irresponsabilità. Conversione del conflitto intrapsichico in conflitto interpersonale. Collaborazione nell’assegnazione di compiti e responsabilità. Creazione e manutenzione di un sistema sociale di sostegno; elaborazione dei conflitti mediante l’esame di realtà. 7. Indeterminatezza intenzionale nella distribuzione formale delle responsabilità. Ambiguità, conflitti e sovra/sottocarico di ruolo. Definizione di ruoli e “costellazioni di persone-ruolo”. Creazione e gestione di spazi strategici di ruolo. 8. Riduzione del peso della responsabilità per mezzo di delega ai superiori. Definizione e decentramento delle aree di responsabilità con assegnazione di autorità adeguata. Istituzione di ruoli e spazi di supervisione. 9. Idealizzazione e sottovalutazione delle possibilità di sviluppo personale (degli operatori da parte dell’organizzazione). Assunzione della motivazione ideale e idealizzata degli operatori come risorsa. Istituzione della dimensione della formazione permanente con l’assegnazione di risorse adeguate. 10. Elusione del cambiamento. Resistenza al cambiamento come tendenza al mantenimento del sistema di difese presente. Individuazione del cambiamento come dimensione dello sviluppo istituzionale; definizione del cambiamento come compito istituzionale. Menzies – Difese/Qualità  

Genesi del ruolo COMPORTAMENTO EFFETTIVO ATTESE DI RUOLO ORGANIZZATIVE ATTESE DA ALTRI RUOLI RUOLO ASPETTATIVE PERSONALI COMPORTAMENTO EFFETTIVO

Tipologie di Leadership LEWIN, LIPPITT E WHITE (1939) autocratica: alto grado di controllo; unidirezionalità verticistica delle comunicazioni; esclusioni dei collaboratori nel processo decisionale   democratica in modo attivo: conduzione partecipativa e responsabilizzante; comunicazione circolare; ruolo di guida ma partecipazione ai processi decisionali. permissiva ("laissez-faire"): rinuncia al controllo; ampi spazi di autodeterminazione anche a scapito dell’efficienza del gruppo; definizione dei ruoli non favorita.  J.A.C. BROWN (1971) autoritario normativo: Non delega l’autorità. Severo ma giusto. Anaffettivo, impersonale e realista, conservatore, scarsi riconoscimenti.  autoritario protettivo: Senso di responsabilità verso i collaboratori “per il loro bene”, accentratore c.s. ma si aspetta riconoscenza e vuole essere amato  autoritario incompetente: mancano capacità ed equilibrio per comandare; grande volontà di potenza benché manchi sicurezza; ossequioso con i superiori, è invidioso e denigra i collaboratori capaci; debole che compensa in modo velleitario  democratico autentico: il “maestro d’orchestra” del gruppo; sa delegare autorità; sensibile al clima del gruppo e agli individui; obiettivo costante di creare le condizioni perché il gruppo possa partecipare e realizzare le decisioni che lo concernono. pseudodemocratico: cerca di assomigliare al L. democratico vero senza riuscirci; seduttivo; dà l’illusione di momentanea autonomia; è solo un abile manipolatore.  laissez-faire: ha abdicato il suo potere; funzione di rappresentanza: probabilmente “buona parte della sua giornata è spesa ad essere ospitale con i visitatori e ad offrire da bere”.

TEORIA X TEORIA Y La teoria di Douglas McGregor descrive come "X"e "Y" i punti di vista opposti sull'atteggiamento medio del lavoratore. TEORIA X TEORIA Y Per la maggior parte delle persone il lavoro è implicitamente sgradevole. Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono favorevoli. La maggior parte delle persone non sono ambiziose, desiderano poco la responsabilità e preferiscono essere dirette. Spesso l'autocontrollo è indispensabile per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. La maggior parte delle persone ha scarsa capacità creativa nella soluzione dei problemi delle organizzazioni. La creatività nel risolvere i problemi delle organizzazioni è ampiamente distribuita nella popolazione. La motivazione si verifica solo ai livelli fisiologico e della sicurezza. La motivazione si verifica ai livelli sociali, della stima e dell'autorealizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza. La maggior parte delle persone devono essere controllate da vicino e spesso costrette per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione La gente può disciplinarsi da sola ed essere creativa sul lavoro se opportunamente motivata Mc Gregor 1960 Fonte: P.Hersey, P.Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer, Milano, 1984)

The “Managerial Grid” (Blake e Mouton, 1964) high concern for people and a low concern for production. , high concern is paid both to people and production balance between company goals and workers' needs high concern for production, and a low concern for people low concern for both people and production

The “Managerial Grid” (Blake e Mouton, 1964) - 2 The impoverished style (1,1) In this style, managers have low concern for both people and production. Managers use this style to avoid getting into trouble. The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovative decisions. Features 1. Does only enough to preserve job and job seniority. 2. Gives little and enjoys little. 3. Protects himself by not being noticed by others. Implications 1. Tries to stay in the same post for a long time. The country club style (1,9) This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style pay much attention to the security and comfort of the employees, in hopes that this would increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily that productive. The produce or perish style (9,1) With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they provide their employees with money and expect performance back. Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure.This is used in case of crisis management. The middle-of-the-road style (5,5) Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style hope to achieve acceptable performance. The team style (9,9) In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel as a constructive part of the company.

La funzione di leadership - Rice Ma fintantoché ogni singolo settore ha il suo proprio distinto compito primario, il tipo di leadership più idoneo per un settore potrebbe essere inutilizzabile per altri. Il compito della leadership generale, quindi, non è solo quello di trovare l’equilibrio ottimale tra i settori in modo da rendere possibile il loro massimo contributo al tutto, ma anche, al tempo stesso, di distinguere tra i diversi modelli di leader appropriati ai vari settori, nonché di integrarli in essi. Il compito primario della leadership è quello di gestire le relazioni tra un’impresa e il suo ambiente … [pertanto] , la funzione della leadership di un settore dell’impresa deve essere collocata sul confine che separa il settore dell’impresa dal suo insieme. Rice, A.K., The Enterprise and Its Environment, Tavistock, London, 1963; tr. it. Angeli, Milano, 1974

La funzione di leadership – Miller frontiera del gruppo Protezione dei sottosistemi interni dalla frammentazione di domande fluttuanti e incoerenti dall’esterno. Promozione di cambiamenti interni che rendano il sistema capace di adattarsi e reagire al suo ambiente. isolamento permeabilità Fonte: E.J. MILLER, Compiti e processi produttivi delle comunità per adolescenti, 1992 - Elaborazione di G. Del Rio

Le funzioni della leadership – Quaglino Leadership della COMUNICAZIONE Crescita del gruppo. agisce sugli scambi con l’esterno: canali, reti, sinergie. Equilibrio tra appartenenza e competenza Leadership dell’ APPARTENENZA Autoaccudimento del gruppo. Cura delle relazioni e del clima. Attenzione ai bisogni e agli obiettivi individuali; attenzione ai valori del gruppo. Leadership della COMPETENZA Sopravvivenza del gruppo. Adattamento all’ambiente attraverso l’uso di conoscenze e tecniche appropriate. Efficiente. Correlata al compito. Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - A cura di G. Del Rio

La “leadership di servizio” SITUAZIONALE coerente con gli obiettivi ORIENTATA ALLE RELAZIONI presidio di bisogni, rapporti, motivazione, conflitto TRASPARENTE ruoli chiari e negoziabili La “leadership di servizio” ORIENTATA AL COMPITO presidio dell’obiettivo e del processo FLESSIBILE modellata sui membri del gruppo PRAGMATICA ancorata alla realtà e alla soluzione migliore possibile Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - A cura di G. Del Rio

Leadership della COMPETENZA La comunicazione nel gruppo di lavoro, la funzione di leadership e i compiti del gruppo. Leadership della COMUNICAZIONE CARATTERE TRASFORMATIVO: coniuga il contratto al flusso nella potenzialità e nella direzione di cambiamento e innovazione. CARATTERE INTERATTIVO: il contratto. Legato alle reciproche posizioni dei membri e vincolato ai rispettivi ruoli. Conoscenze, impressioni, fatti, sensazioni. Forte componente simbolica. CAMBIAMENTO CURA DI SÉ CURA DEL COMPITO Leadership dell’ APPARTENENZA CARATTERE INFORMATIVO: il flusso. Relativo ai materiali di conoscenza riferiti sia al lavoro, sia alle relazioni. Scambio informativo tra lettura, analisi, correlazione, sintesi di dati. Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - Elaborazione a cura di G. Del Rio Leadership della COMPETENZA

Il “sistema dei normali danni psicologici” di Hirschhorn “ … l’insieme delle ‘offese normali e prevedibili che le persone subiscono quando tentano di collaborare con gli altri nel realizzare i compiti di lavoro all’interno di un ambiente incerto.” attività ansiogena “la relazione interpersonale è resa ‘impura’ da questa funzione di tutela dell’ansia, e ciascuna persona ‘offende’ le altre attribuendo, mediante processi di scissione, proiezione e introiezione, ruoli, atteggiamenti e desideri che non hanno fondamento reale “ meccanismi di difesa collettivi Fonte: Hirschhorn (1988), cit. in: Quaglino,G.P. Psicodinamica della vita organizzativa, Cortina, Milano, 1996

Malfunzionamento della comunicazione FUNZIONALE ALLO SVOLGIMENTO DEL COMPITO FUNZIONALE AL NON SVOLGIMENTO DEL COMPITO COMUNICAZIONE Malfunzionamento: (presenza di conflitti, uso di pregiudizi, pettegolezzo …) FUNZIONALE AL MANTENIMENTO DEL GRUPPO FUNZIONALE AL MANTENIMENTO DI DIFESE PATOLOGICHE FUNZIONALE AL CAMBIAMENTO RESISTENZA AL CAMBIAMENTO sistema dei normali danni psicologici

Gli indicatori del clima del gruppo SOSTEGNO. La rappresentazione di una cultura dell’affiliazione. E’ la fiducia nella possibilità di ottenere le risorse necessarie per l’esecuzione del compito; sia quelle interne (dai colleghi) sia quelle esterne (tramite il leader). Il leader è percepito come attento ai bisogni e alle capacità individuali. CLIMA: “un insieme di elementi, opinioni, sentimenti, percezioni dei membri che colgono la qualità dell’ambiente del gruppo” CALORE. La qualità della relazione e la distanza interpersonale tra i membri del gruppo. Presenza di un’atmosfera amichevole in cui è possibile mantenere l’attenzione contemporaneamente su compito e relazioni. Serenità. Dimensione ludica. Il leader è percepito come empatico e sintonico: si lavora insieme, corresponsabilmente. RICONOSCIMENTO DEI RUOLI. Livello di percezione e accettazione delle differenze individuali. Conferma dell’identità di ciascuno nel gruppo. Ha come conseguenza un buon livello di equilibrio nella gestione del conflitto con l’abbassamento nel prodursi di questo fenomeno. APERTURA e FEEDBACK. Relativi alla qualità della comunicazione. L’apertura è la percezione della possibilità di esprimersi senza censura e senza pericolo di essere fraintesi; della gestibilità del dissenso. Il feedback è il vissuto di ciascuno a proposito delle informazioni di ritorno e il livello di ascolto verso gli altri. Fonte: QUAGLINO,G.P., et al .,Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano 1992 Elaborazione a cura di G. Del Rio