VERSO LA DIVERSIFICAZIONE

OBIETTIVI  Individuare quali forze dell’ambiente e del settore spingono le imprese a diversificare le loro attività Diversificazione concentrica e correlata: vantaggi e svantaggi  I limiti: la diversificazione che distrugge valore

NOKIA WAY 1966-1999 La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi, pneumatici e prodotti forestali. 1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.

NOKIA WAY 1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico: 1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori high-tech; 3) difesa dei business originari.

NOKIA WAY 1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia ad Ericsson, che non accetta.

NOKIA WAY 1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi: 1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA) e PDM (Giappone).

NOKIA WAY Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999. A chi chiedeva al CEO quale fosse il segreto del successo rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.

NOKIA WAY Quale il segreto del successo di Nokia di quegli anni? Com’era riuscito il gruppo a superare i forti periodi di crisi? Di quale tipo di sviluppo si è trattato? Integrazione o diversificazione? Qual è la situazione degli ultimi anni? Quali i motivi di una lenta crescita?

ENCYCLOPAEDIA BRITANNICA - 1990 Fondata nel 1768, sotto il controllo dell’Università di Chicago, volle chiamarsi Britannica proprio perché sinonimo di prestigio, eccellenza, serietà. Per decenni fu la raccolta più nota ed ambita. Il prezzo era di 1.500$ e i volumi erano numerosi.

Entrò in crisi nel 1990. All’apparenza nulla era cambiato. La crisi era stata innescata da Encarta, un’enciclopedia digitale pubblicata da Microsoft su cd-rom. Il prezzo era di soli 50$. Tra il 1990 e il 1997 le vendite di Britannica scesero del 50%. I soli costi di stampa erano di 200-300$. Microsoft aveva comprato i diritti dei testi da Funk & Wagnalls.

Solo nel 1996, dopo che l’Università di Chicago l’aveva venduta, Britannica apparve sul mercato a 110$. Ormai era troppo tardi. Dove ha sbagliato Encyclopaedia Britannica? Quali soluzioni avrebbe dovuto proporre il management? Quali variabili avrebbe dovuto osservare?

Sicuramente: 1) Non ha definito con chiarezza il pubblico obiettivo e quale valore davano i compratori. 2) Ha ignorato gli effetti devastanti che avrebbe avuto la tecnologia digitale sul suo settore (variabile fondamentale da osservare in qualsiasi decisione strategica).

L’AMBIENTE ESTERNO

MACROAMBIENTE E MICROAMBIENTE

AMBIENTE ESTERNO  Macroambiente Microambiente

MACROAMBIENTE Il macroambiente è costituito da variabili su cui il management non può agire (macrovariabili PEST): Politici e legislativi Economici Sociali Tecnologici

MICROAMBIENTE Il microambiente è costituito dalle variabili che interagiscono direttamente con l’impresa: Clienti Fornitori Altri stakeholders Concorrenti Settore Mercati relativi (Materie, Prodotti finiti, Lavoro)

MACROVARIABILI PEST MACROAMBIENTE OCCORRE CHIEDERSI : Quali legami esistono fra il nostro business e le grandi variabili? Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce ed opportunità.

PRINCIPALI VARIABILI POLITICA ECONOMIA Prodotto interno lordo Stabilità del Governo Legislazione fiscale Disciplina della concorrenza, Protezione dell’ambiente Corporate Governance Deregulation Prodotto interno lordo Consumi privati Distribuzione del reddito Inflazione Salari/costo del lavoro Apprezzamento/ deprezzamento della moneta Costo del denaro

PRINCIPALI VARIABILI SOCIETA’/CULTURA TECNOLOGIA Investimenti in Demografia Stile di vita Sensibilità ai rapporti dieta/salute Sensibilità difesa dell’ambiente Valori della tradizione Investimenti in R&S nei vari settori Protezione della proprietà intellettuale Ritmo di lancio di nuovi prodotti Qualificazione professionale

ES. EFFETTI DELLE DECISIONI POLITICHE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Controlli alle frontiere Meno viaggi Compagnie aeree, turismo, hotel, ristoranti

ES. EFFETTI DELLE DECISIONI POLITICHE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Minori sussidi ai prezzi dei prodotti agricoli Aumento dei prezzi delle materie prime agricole. Perdita di competitività dei Paesi in cui l’agricoltura è meno efficiente Produzioni agricole. Macchine per la lavorazione di materie prime alimentari

ES. EFFETTI DELLE DECISIONI POLITICHE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Entrata di un Paese nell’Unione Monetaria Europea Rispetto dei vincoli di Maastricht (tassi di interesse, inflazione, debito pubblico). Moneta unica Tutti i settori, ma in particolare quelli che in precedenza puntavano sulla svalutazione competitiva

ES. EFFETTI DELLE DECISIONI POLITICHE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Fine della guerra fredda Spostamenti nei flussi import-export. Taglio delle spese militari Tutti i settori, ma in particolare quelli degli armamenti e aerospaziali

ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO DELL’ECONOMIA FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Aumento del costo del denaro Minore propensione a investire e consumare propensione a ricorrere al credito per finanziare gli acquisti Tutti i settori, ma in particolare quelli delle imprese di costruzione e delle imprese che fanno forte ricorso al credito (per vendere o per comprare)

ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO DELL’ECONOMIA FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Andamento dei cambi (apprezzam., deprezzam.) Costo di produzione più alto o più basso a causa di variazioni nei prezzi delle materie prime quotate nei mercati internazionali Tutti i settori, ma in particolare quelli che hanno quote rilevanti di acquisti o vendite in altre monete Turismo

ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO DELL’ECONOMIA FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Andamento dei cambi (apprezzam., deprezzam.) Competitività più alta o più bassa delle importazioni e delle esportazioni Prodotti petroliferi, chimica di base

ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI NELLA SOCIETA’ FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Invecchiam. della popolazione Maggiore domanda di prodotti per la difesa della salute Farmaceutica, cliniche private, fondi pensione, Servizio Sanitario Nazionale

ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI NELLA SOCIETA’ FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Stile di vita. Aumento dei “single” per scelta Cambia la domanda di beni di consumo durevoli e non durevoli; diventa più selettiva Packaging, tempo libero, elettrodom., autoveicoli, mobili e articoli per la casa, costruzioni edili Cambia la domanda di alloggi

ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI NELLE TECNOLOGIE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Innovazione nella cura delle malattie Aumento della domanda. Cambia il modo di curare Farmaceutica, cliniche private, Servizio Sanitario Nazionale Laser Crescita della domanda di cavi a fibre ottiche Produttori di cavi, industria delle comunicazioni

ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI NELLE TECNOLOGIE FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Introduzione dei treni ad Alta Velocità Sviluppo dei trasporti nazionali rapidi Turismo e forte crescita del trasporto passeggeri Introduzione del Jumbo Jet Sviluppo dei trasporti transatlantici rapidi e a costo basso Turismo di massa e forte crescita del trasporto merci

ALCUNE REGOLE Le variabili da considerare non sono tutte Occorre distinguere tra ambiente attuale e ambiente futuro Ogni settore ha una gerarchia di fattori che possono agire sull’ambiente (es. tecnologia in primis per high tech)

MATRICE DELLE PRIORITA’ (Lederman, 1984) Combinando : Probabilità che si verifichino determinati eventi Impatto che essi avrebbero Si ottiene una matrice che individua quali priorità dare alle variabili da considerare.

MATRICE DELLE PRIORITA’ Probabilità Impatto Alto Medio Basso Alta Media Bassa Alta priorità Bassa priorità Media priorità

EVENTI ENTELECHIANI Esistono fatti , detti ENTELECHIANI,in grado di sconvolgere i programmi, che non possono essere previsti.

CONCENTRICA E CORRELATA DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA E CORRELATA

Definizione di diversificazione Per diversificazione si intende l’entrata di un’impresa o di una business unit in una nuova linea di attività, attraverso lo sviluppo interno oppure attraverso acquisizioni o alleanze.

 Diversificazione La diversificazione può essere : concentrica, costruita gradualmente intorno a un nucleo centrale: stessi clienti, stessi mercati, stesse tecnologie. conglomerata possiede semplicemente un legame derivante dall’obiettivo di massimizzare il valore per gli azionisti (dividendi e aumento del valore del capitale).

Posizione competitiva dei business Attrattività del settore Il modello attrattività del settore/posizione competitiva Posizione competitiva dei business FORTE MEDIA DEBOLE ALTA 1 Sviluppo Concentrazione attraverso l’integrazione verticale 2 Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale 3 Contrazione Turnaround 4 Stabilità Attesa da buona posizione 5 Attesa da posizione debole 6 Impresa in posizione captive o disinvestimento 7 Diversificazione concentrica 8 Diversificazione conglomerata 9 Fallimento o liquidazione Attrattività del settore

 Diversificazione Sino a quando un’impresa ha opportunità di sviluppo nel settore in cui è presente, la diversificazione non è necessaria, a meno che: serie minacce si profilino all’orizzonte, l’impresa abbia capacità che possono essere trasferite con sicuro successo in un business di altri settori.

 Diversificazione Diversificare non significa necessariamente abbandonare i settori originari per migrare totalmente altrove, spesso coesistono a lungo sia i vecchi che i nuovi settori. L’impresa multibusiness diversificata deve gestire diverse opportunità in più settori e in diversi ambienti competitivi. La diversificazione in genere comporta cambiamenti nella struttura organizzativa, nella tecnologia o nei processi di gestione.

 Diversificazione Analizziamo le strategie di diversificazione di DAIMLER-BENZ, un caso emblematico che permette di comprendere anche i rischi della diversificazione in altri settori.

IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995 Per decenni Daimler-Benz è stata considerata tra i migliori produttori mondiali di vetture di lusso, ma nel corso degli anni ‘80 ha iniziato la trasformazione da produttore di autovetture e autocarri con la marca Mercedes-Benz in grande conglomerato. Negli anni ’80 ha acquisito la maggior parte delle business unit non-automotive: imprese dell’elettronica, il costruttore di elettrodomestici AEG e i costruttori aerospaziali MBB. L’obiettivo principale portato avanti dal CEO Denter e successivamente da Reuter era quello di costruire un grande gruppo integrato operante su più tecnologie correlate, dall’aerospaziale alla microelettronica, dall’automobilistico ai servizi finanziari. Saranno riusciti nel loro intento? Il 1995 è stato considerato l’anno più difficile della storia recente di Daimler-Benz AG: perdite per 5,7 miliardi di marchi e nessuna distribuzione di dividendi per la prima volta in 45 anni. Maggio 1995. Reuter lascia la carica di CEO della holding del gruppo, sostituito da Schrempp con il compito di ristrutturare l’intero gruppo allora formato da Mercedes-Benz, Dasa, AEG, Debis.

IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995 Ottobre 1995. Schrempp presenta le linee del piano di ristrutturazione: 1) scioglimento della holding, 2) abbandono di alcuni settori, 3) concentrazione delle risorse nel settore autoveicoli. Schrempp introduce il principio della creazione di valore per gli azionisti, rimettendo così in discussione la diversificazione e vara una nuova organizzazione. Dichiara che l’obiettivo minimo di profitto è raggiungere il 12% del capitale investito e che le business unit che resteranno al di sotto dei risultati prefissati saranno cedute nel breve periodo. Schrempp intende semplificare l’organizzazione dando ai senior management un controllo più stretto della gestione e agli azionisti più valore. Dopo la ristrutturazione avviata da Schrempp, le azioni della Daimler sono aumentate del 40% (tra gennaio 1996 e gennaio 1997).

IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995 Quali decisioni avrà premiato la borsa? La borsa ha premiato in particolare: 1) l’abbandono della strategia di diversificazione del 1995, 2) l’uscita dai settori delle costruzioni elettriche e di quello aerospaziale, 3) la nuova struttura organizzativa, 4) ed anche la decisione di Schrempp di non utilizzare le riserve di utili per attenuare gli effetti della crisi sul bilancio d’esercizio.

DAIMLER E CRYSLER -1998 Nel 1998 Schrempp convince il proprio board ad acquistare Chrysler per 35 milidi di $ e annuncia la fusione più grande di tutti i tempi. Secondo Schrempp questo era il primo passo verso la globalizzazione e grazie all’operazione Daimler-Benz e Chrysler avrebbero “cambiato la faccia dell’industria automobilistica”. Quale scenario possiamo immaginare per i due gruppi? Nel 2003 la capitalizzazione di mercato dell’intero gruppo DaimlerChrysler era scesa da una punta di 95 miliardi di dollari a meno di 53 miliardi. Nel 2004 era già evidente che il piano avviato anni prima, di trasformare il produttore di auto di lusso Daimler in un gruppo con orizzonte globale, era fallito! Tuttavia Schrempp decide di non cambiare rotta e porta avanti le sue idee di globalizzazione. Nel 2005 Schrempp comunica che lascerà il gruppo all’inizio del 2006. Nello stesso giorno il titolo Daimler sale del 8,7% (il prezzo era però più basso rispetto a dieci anni prima, BMW nello stesso periodo aveva triplicato il prezzo delle proprie azioni).

DAIMLER E CHRYSLER -2006 Nel 2006 la crisi di Chrysler è ben visibile, le scorte di auto invendute sono ovunque negli stabilimenti e nei piazzali dei dealers. Nel 2007 DaimlerChrysler cede l’80% di Chrysler al private equity Cerberus per 7,4 miliardi di dollari, contro i 35 miliardi di dollari che aveva pagato nel 1998! Con una partecipazione di Chrysler del 20%, Daimler esce dal mercato delle auto di massa e torna a concentrarsi sui mercati tradizionali delle auto premium e dei veicoli industriali. La borsa di Francoforte ha premiato la riconversione con un aumento del prezzo delle azioni che sfiorava il 70%. Tuttavia nel 2008 la recessione si fa sentire sulle vendite dei segmenti premium e Daimler non è immune: in un anno, tra il 2008 e il 2009, Daimler è scesa nella classifica Fortune Global 500 dal 14° al 23° posto (dove si trova ancora!) e le vendite delle auto premium sono crollate. La leadership di Daimler nel segmento delle auto di lusso è stata erosa dai rivali tedeschi BMW e AUDI.

DAIMLER E CHRYSLER -2010 Nel 2010 Daimler ritorna a concentrarsi sulle core competencies. Si dedica alla realizzazione di una gamma Mercedes di prezzo più basso rispetto alla media del gruppo e indirizzata al target giovani “fashion-conscious”. La R&D del gruppo è impegnata nello sviluppo di batterie agli ioni di litio, come propulsori di auto ibride ed elettriche, in quanto Daimler vuole essere leader in questo campo. Daimler inoltre cerca di recuperare il tempo perduto nelle economie di scala basate sull’uso degli stessi componenti su più modelli. La crisi di Chrysler ha influito molto sui problemi del gruppo Daimler. Com’è possibile che il management non abbia capito la vera situazione di Chrysler? Com’è possibile che non abbia capito che la globalizzazione desiderata era destinata a fallire? Alcuni critici hanno accusato il management di non avere una chiara vision. Altri sostengono che coltivare più azioni è la via migliore di fronte all’incertezza. Chi ha ragione?

La sequenza di decisioni che porta a diversificare: DIVERSIFICAZIONE La sequenza di decisioni che porta a diversificare: DIVERSIFICARE O NON DIVERSIFICARE? La scelta deve tenere conto del potenziale futuro di sviluppo del settore, dell’attrattività dei settori in cui si intende diversificare, dei costi e dei benefici che ne derivano, delle capacità del management di gestire attività nuove e anche delle possibili reazioni dei rivali.

CON QUALI VANTAGGI E SVANTAGGI? DIVERSIFICAZIONE Sembra dimostrato che raramente la diversificazione crea valore per gli azionisti, spesso a causa di costi eccessivi di acquisto, obiettivi errati e sinergie che non si realizzano. CON QUALI VANTAGGI E SVANTAGGI?

DIVERSIFICAZIONE CORRELATA O NON CORRELATA? COME ENTRARE IN UN NUOVO SETTORE/MERCATO? Acquisizioni (modo più rapido/difficile coesione) Fusioni Alleanze strategiche Sviluppo interno (tempi più lunghi)

COME ALLOCARE LE RISORSE TRA SETTORI? L’allocazione delle risorse non può consistere semplicemente nello spostare le risorse dalle business unit che distruggono valore a quelle che creano valore. Ogni business unit ha un suo contesto ed è difficile valutare i risultati ottenuti. L’allocazione delle risorse è decisa nell’ambito della pianificazione strategica e il capital budgeting.

Le ricerche di Gort (1962) hanno dimostrato che: DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Sviluppo dell’impresa Spesso lo sviluppo è il metodo più sicuro per garantire la sopravvivenza dell’impresa e maggiori dimensioni corrispondono a remunerazioni più alte per i dirigenti. Le ricerche di Gort (1962) hanno dimostrato che: il rallentamento nell’attività principale dell’impresa è stimolo potente alla diversificazione i nuovi ingressi di imprese sono più frequenti nei settori ad alto tasso di sviluppo se si confronta il tasso di sviluppo del settore d’ingresso con quello di partenza, il primo risulta superiore al secondo nei 2/3 dei casi esaminati.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Sinergie finanziarie Il successo dello sviluppo nel lungo termine di un’impresa diversificata impone un portafoglio di business unit che garantisca un cash flow adeguato e stabile per finanziare le nuove attività. La diversificazione può essere dunque un mezzo per finanziare lo sviluppo. Il corporate può usare profitti provenienti da un business per finanziare un altro business.

Con la diversificazione si evitano fluttuazioni profonde nei profitti. I VANTAGGI Stabilità dell’impresa e dei profitti Con la diversificazione si evitano fluttuazioni profonde nei profitti. Queste ultime, oltre ad abbassare l’efficienza della gestione, hanno effetti negativi sulla pianificazione degli investimenti e sulla propensione degli azionisti a conservare la propria partecipazione al capitale dell’impresa.

Economie della grande dimensione DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Economie della grande dimensione L’economia della grande dimensione si raggiunge se dall’acquisto di un’impresa (o con una joint venture o per sviluppo interno) è possibile ottenere un’efficienza totale superiore a quella delle due imprese prese separatamente (incorporante e incorporata). Riguardano spesso le reti distributive, l’organizzazione e i finanziamenti alla R&D).

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Economie di scopo Quando due o più business utilizzano le stesse risorse, come impianti di produzione, canali della distribuzione, campagne pubblicitarie, costi di R&D, emergono economie di scopo. Affinchè esse emergano è necessario che i punti in comune tra BU siano rilevanti e abbiano peso nella creazione di valore. I benefici devono essere attentamente valutati, i costi di coordinamento potrebbero ad esempio influire sulla creazione di valore.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Acquisire tecnologie o management qualificato Attraverso la diversificazione il corporate intende assicurarsi le conoscenze tecnologiche o le capacità organizzative di cui altre imprese dispongono al fine di realizzare un progetto di ampio sviluppo. Specialmente nei settori a tecnologia avanzata, il modo migliore per colmare le lacune è quello di incorporare imprese con determinate specializzazioni.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Trasferire competenze Il gruppo può diversificare trasferendo le competenze all’impresa acquisita. Come risultato si possono conseguire due effetti: Abbassare i costi di creazione di valore nell’impresa acquisita, mettere una o più imprese acquisite in condizione di creare valore, trasferendo le competenze che riguardano attività critiche e fondamentali per costruire vantaggi competitivi.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Fronteggiare la concorrenza Lo stimolo alla diversificazione può provenire dal timore di soccombere alla concorrenza. L’obiettivo di dare al cliente un servizio più ampio è sempre più frequente e spinge verso la diversificazione. Ad es. nel settore dei componenti per autoveicoli si richiede ai produttori di fornire interi sistemi piuttosto che il singolo componente.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Investire risorse in eccesso La disponibilità di risorse finanziare e l’aumento della capitalizzazione di mercato possono costituire una spinta alla diversificazione.

DIVERSIFICAZIONE I VANTAGGI Interessi del management Con la diversificazione il management può mirare allo sviluppo per i vantaggi derivanti dal gestire un’impresa in crescita: più potere e remunerazioni più alte.

DIVERSIFICAZIONE I LIMITI COSTI ECCESSIVI OBIETTIVI ERRATI SINERGIE FANTASMA DISTRUZIONE DI VALORE

Costi dell’organizzazione DIVERSIFICAZIONE I LIMITI Costi dell’organizzazione la complessità che deriva dal numero di BU che il gruppo ha in portafoglio l’intensità del coordinamento necessario tra differenti business al fine di creare valore mediante trasferimento di competenze

DIVERSIFICAZIONE I LIMITI Obiettivi errati Rischi non eliminati (come il rischio di fluttuazione delle azioni) Lo sviluppo dovrebbe essere il mezzo e non fine, troppo spesso è perseguito per: vantaggi che comporta in termini di forza di mercato remunerazioni del management o avanzamenti di carriera e non per una valutazione obiettiva.

DIVERSIFICAZIONE I LIMITI Sinergie fantasma Un altro obiettivo che la diversificazione fallisce il più delle volte è la realizzazione di sinergie (il famoso 2 + 2 = 5 di Ansoff).

Diversificazione correlata o non correlata?

Diversificazione correlata Lo strategic fit può emergere da più aree della catena del valore, ma quelle in cui è più frequente sono: Management (stessi problemi di gestione) Gestione operativa (per condividere varie funzioni come acquisti, produzione, R&S) Gestione delle tecnologie (sfruttare la stessa tecnologia) Gestione della distribuzione Notorietà di marca (l’entrata è avvantaggiata) Data mining (informazioni del cliente)

Diversificazione NON correlata E’ frequente l’acquisto di imprese da parte di un conglomerato con lo scopo di ristrutturare, dare efficienza, vendere (in questo caso per migliorarne la gestione). I miglioramenti si ottengono con diversi interventi: l’impresa che acquista sostituisce il management di vertice; il nuovo management vende le attività non direttamente produttive e riduce l’organico; il nuovo management interviene nella gestione dell’impresa acquistata agendo sull’efficienza, la qualità, la capacità di innovazione e la capacità di rispondere alle esigenze del cliente; per motivare il nuovo management le remunerazioni sono legate al miglioramento dei risultati dell’impresa acquisita.

L’alternativa alla diversificazione Concentrazione nel core business (clienti o linea di prodotti)