Opzioni strategiche di corporate Capitolo 15

Espansione orizzontale Integrazione verticale Diversificazione produttiva Internazionalizzazione Turnaround e gestione delle crisi

Espansione orizzontale quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato. Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive o acquisizioni di imprese similari. Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso: - completamento della gamma dei prodotti aumento dei segmenti serviti ampliamento dell’area geografica Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie Rischi: si rimane nello stesso mercato Tempi: relativamente brevi

Esempio di strategia di espansione orizzontale Il caso ESAOTE

Integrazione verticale Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente); Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)

Anni ’80 Dall’integrazione verticale all’outsourcing: Problemi di controllo delle tecnologie e della complessità; attenzione ai costi Anni ’90: Outsourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività non inerenti le core competences Anni 2000 Avvio di processi di ri-verticalizzazione

Le scelte di make/buy secondo l’approccio classico: il confronto tra costi di transazione e costi di coordinamento (approccio economico) Occorre aggiungere valutazioni di carattere strategico: sicurezza degli approvvigionamenti, controllo della qualità, maggiore vicinanza e comprensione del cliente Altre valutazioni: sottrarre delle attività e dei processi al controllo dei concorrenti

Esiste una spiegazione delle scelte di integrazione in termini di “competenze”: Le imprese si integrano verticalmente in quelle attività ove possiedono maggiore esperienza produttiva e abilità organizzative rispetto ai potenziali fornitori e affidano a questi ultimi quelle attività ove essi posseggono abilità specifiche

Esempio di strategia di integrazione verticale Il caso GRUPPO FORMULA

Diversificazione Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

Tipologie di diversificazione AFFINITA’ TECNOLOGICHE NON AFFINITA’ TECNOLOGICHE AFFINITA’ DI MARKETING Penetrazione del mercato Espansione orizzontale Es. lavastoviglie, lavatrici Sviluppo del prodotto Diversificazione correlata Prodotti alimentari e per la persona NON AFFINITA’ DI MARKETING Sviluppo del mercato Carta da imballaggio, carta per scrivere Diversificazione conglomerale o pura Materie plastiche e prodotti dolciari

Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse) Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali Struttura organizzativa: M-form Concetti di SBA/SBU e ASA

Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi 146.000 persone Nata nel 1883 - power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services

Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Comapny creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896 Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC

Strategie di internazionalizzazione Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda. Le fasi: a) esportazione b) investimento diretto in loco con: - la costituzione di strutture distributive - la produzione e la vendita diretta, con impianti di montaggio e stabilimenti di produzione - l’organizzazione di unità integrate c) l’organizzazione di unità integrate produzione indiretta (cessione brevetti, know-how) e collaborazioni con attori stranieri

Internazionalizzazione mercantile L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione

Internazionalizzazione produttiva Investimento diretto all’estero con insediamento di una unità produttiva la partecipazione ad accordi/joint ventures Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures

Fasi del processo di espansione internazionale L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country) L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale

L’orientamento competitivo nelle strategie di internazionalizzazione Etnocentrico: si mantiene sempre la medesima formula imprenditoriale oltre confine Policentrico: tipico delle multinazionali presenti su più mercati con filiali che hanno proprie strategie nazionali Globale: l’impresa presente su scala globale che integra a livello transnazionale le proprie attività per conseguire economie di scala e di esperienza

Strutture strategico-organizzative delle imprese multinazionali La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche La multinazionale americana: federazione centralizzata; la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali

Verso il modello transnazionale Decentrato come il modello europeo Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese

Turn-around e gestione delle crisi