Breve Introduzione al Lean Management Cercheremo innanzitutto di fornire una introduzione al Lean, definendone i principi e i concetti principali, per potere in seguito analizzare in modo più approfondito gli strumenti e i metodi attraverso cui questo modello organizzativo, questa «filosofia aziendale» viene applicata nelle organizzazioni e nei processi di ogni genere.

Partiamo da un esempio REV_00 L’approccio Lean nasce nell’industria manifatturiera, ma come abbiamo detto può essere applicato in qualsiasi settore, e in qualsiasi attività. Ecco alcuni punti chiave: 1) Il Lean non si applica solo alla produzione, né tantomeno solo alla fabbrica. Gli sprechi esistono all’interno di qualunque processo operativo (dalla preparazione di un pasto in un ristorante all’attività di sviluppo prodotto di un’azienda) e in qualunque realtà (es. azienda di Servizi, Pubblica Amministrazione, Ospedale, Scuola/Università) 2) Il Lean non si applica solo alle attività produttive e ripetitive. Scopo del Lean non è far lavorare più velocemente ma far fluire il lavoro più velocemente. Questo punto è fondamentale: se studiamo e organizziamo il processo in modo efficiente, le persone riusciranno a produrre di più, con miglior qualità… ma affaticandosi e correndo di meno! Si tratta di un win-win per la persona e l’organizzazione. 3) Far fluire il lavoro senza sprechi fornisce una qualità superiore. Il Lean non è pertanto finalizzato solo al miglioramento della produttività, ma anche e prima di tutto al miglioramento della qualità (produrre tanti pezzi difettosi altro non è che generare sprechi). Come vedremo, metodi come il flusso continuo (one- piece-flow) non hanno solo lo scopo di velocizzare la produzione, bensì anche e soprattutto quello di individuare subito e a 360° i difetti, per garantira la qualità al 100%.

«Lean» - definizioni Un modo per fare sempre di più con sempre di meno […], avvicinandosi sempre più a dare ai Clienti esattamente ciò che vogliono (J. Womack e D. T. Jones, Lean Thinking, 1996) Sistema di sviluppo delle persone e miglioramento continuo dei processi, volto a creare Valore e crescita con le minori risorse possibili (Lean Enterprise Institute, 2014) Lo sforzo continuo di far fluire il valore verso un cliente (Mike Rother, 2014) Eliminazione degli sprechi e ricerca del flusso continuo REV_00 Il secondo grande tema era l’eliminazione sistematica degli sprechi. Lo slogan del Lean è “fare sempre di più con sempre di meno”, nel perseguire il fine ultimo che è soddisfare appieno il Cliente. Dire FARE DI PIU’ CON MENO sembra un paradosso, quando la prima delle leggi fisiche che tutti conosciamo è che nulla si crea e nulla si distrugge. Come possiamo allora fare di più con meno (risorse)?? Forse dovremmo girare la domanda in questo modo: «Non è che stiamo usando più di ciò che ci serve?». Semplicemente eliminando quel di più, che spesso non solo non ci serve, ma ci ostacola, che sono appunto gli sprechi. Perché molto spesso succede che «facciamo xxx con più», cioè abbiamo molti sprechi che possiamo eliminare, aumentando l’efficienza e la qualità dei nostri processi e rendendoli più semplici e meno stressanti per noi stessi. Spesso lo slogan del lean viene travisato. Ma è bene precisare subito che “fare sempre di più con sempre di meno” non significa: sfruttamento delle risorse (in particolare le persone) taglio dei costi (in particolare riduzione del personale). Il problema è invece assicurarsi che le risorse, in particolare le persone, possano creare il massimo del valore nelle attività che fanno.. proprio perché il Valore creato - solo il Valore! - è ciò che permette all’impresa di vivere e quindi di mantenere tali risorse. Alcuni aspetti fondamentali sono quindi: l’impresa dipende dal VALORE che è in grado di creare il valore deve essere visto dal punto di vista del CLIENTE occorre identificare ed eliminare tutto ciò che non crea valore per il Cliente, ovvero tutto ciò che è SPRECO l’eliminazione degli sprechi dà fluidità ai processi, riduce i tempi di esecuzione del lavoro e LIBERA RISORSE le risorse liberate possono essere reinvestire in attività che creino valore L’idea alla base è quindi che le PERSONE sono la fonte maggiore del valore che un’impresa può creare, quindi è meglio destinarle anche ad attività che mettano a frutto la loro intelligenza e creatività, piuttosto che solo alle attività operative e routinarie. Miglioramento quotidiano a piccoli passi generato da tutti Ragionamento scientifico per raggiungere sfide nuove

I Principi del Lean Thinking 1. VALUE: Capire il Valore per il Cliente 2. VALUE STREAM: Identificare il flusso di valore 3. FLOW: Far scorrere il flusso di valore 4. PULL: Fare in modo che il flusso sia «tirato» 5. PERFECTION: Mirare alla perfezione REV_00 Il termine «lean» (dall’inglese «snello», come dimostrano i molti risultati di ricerca sul web: diete e consigli per dimagrire..!!) è stato coniato da due ricercatori universitari del MIT, lo statunitense James Womack e l’inglese Daniel Jones. I due studiosi hanno per primi analizzato in dettaglio e confrontato le performance del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, alla ricerca delle ragioni della netta superiorità di quest'ultima rispetto a tutti i concorrenti. Pensarte che negli anni ‘80 se la Fiat produceva 16 vetture/addetto/anno, la Toyota ne produceva 29 (una produttività praticamente raddopiata!). Womack e Jones hanno scoperto che la potenza della Toyota stava nella sua eccellenza organizzativa e nella sua filosofia basata sul miglioramento continuo dei processi e sull’eliminazione degli sprechi. I ricercatori del MIT hanno presentato i risultati della loro ricerca nel loro best seller «La Macchina che ha cambiato il Mondo» (1991). Nel 1996 hanno pubblicato un altro testo, pilastro fondamentale della letteratura lean: «Lean Thinking», cioè Il Pensiero Snello. In questo testo presentano i 5 principi fondamentali del Lean.  IL MERITO DI QUESTI STUDIOSI E’ STATO QUELLO DI DARE PER PRIMI UNA CONCETTUALIZZAZIONE TEORICA A QUESTI PRINCIPI E METODI DI ORIGINA GIAPPONESE, in modo che potesse essere diffusa anche in altre aziende e in altri paesi del mondo. Si può dire dunque che il lean nasce nel campo automotive, e che si sviluppa principalmente in ambito manifatturiero. Tuttavia oggigiorno si è espanso al settore dei servizi, delle costruzioni, delle amministrazioni. Il motivo per cui questo pensiero e sistema è applicabile a qualsiasi contesto è l’universalità dei princìpi su cui si fonda. E’ per questa ragione che questa presentazione si ispira a numerose situazioni di vita quotidiana per illustrare l’approccio lean. Questo si evidenzia anche dai titoli dei due libri: da «La Macchina che ha cambiato il Mondo», utilizzando la metafora tipicamente industriale della MACCHINA, a «Il Pensiero Snello», dove si passa all’idea del pensiero, del lean come filosofia, forma mentis, approccio mentale vero e proprio. Da allora sono sorte numerose organizzazioni – per lo più no profit - che promuovono e diffondono i princìpi del Lean.

“Fare di più con meno” sforzo tempo materiale macchine spazio REV_00 Abbiamo detto quindi “fare sempre di più con sempre di meno”. Ma meno cosa? SFORZO: per sforzo si intende lo sforzo sia fisico che mentale. Lo sforzo è il primo di tutti gli sprechi: una persona impiega più energia, più fatica del necessario, quindi utilizza delle risorse in eccesso rispetto a quelle che le permetterebbero di ottenere il medesimo risultato, o addirittura un risultato migliore (perché un’attività che implica sforzo eccessivo rischia di portare a una performance meno efficiente e qualitativamente peggiore). TEMPO: con tempo si indica il lead time o tempo di attraversamento, ovvero il tempo che impiega il bene/servizio ad attraversare il processo, dalla domanda del cliente alla consegna al cliente. Più riusciamo ad accorciare questo tempo, più accorceremo il tempo che intercorre tra il pagare e l’essere pagati, quindi ridurremo i nostri costi. Il concetto di lead time offre una prospettiva del tutto nuova di guardare ai processi: spesso più che ridurre i tempi di esecuzione delle singole operazioni, sono i tempi di attesa tra un’operazione e l’altra a dover essere ridotti! Bisogna quindi ricercare il flusso del valore nel processo, più che l’efficienza locale della singola operazione/funzione. MATERIALI: i materiali sono presenti in diverse forme nelle nostre organizzazioni: materie prime, semilavorati, prodotti finiti, e anche i materiali di supporto. Dobbiamo evitare di avere scorte eccessive di materiali nell’azienda, perché rappresentano capitale immobilizzato a rischio di non essere voluto dai nostri clienti. Per materiale non si intendono solo le materie prime o pezzi dei processi produttivi manifatturieri: se guardiamo ai processi d’ufficio, le pratiche in attesa di completamento costituiscono dei materiale circolanti, sono veri e propri semilavorati in attesa. MACCHINE: per aumentare la produttività spesso non è necessario investire in nuovi macchinari e tecnologie, ma è sufficiente saper sfruttare al meglio ciò che già si possiede. E’ quindi molto importante l’attività continua di manutenzione, anche preventiva, di macchinari e impianti. Inoltre occorre cercare di ridurre l’automazione laddove non necessaria, a favore di una maggiore flessibilità (macchine semplici e modulari, elevata componente umana, interfaccia software semplice, etc). Questo perché l’innovazione non è data solo dagli investimenti tecnologici (innovazione tecnologica), per quanto questi siano molto utili e in alcuni casi fondamentali, ma anche dall’analisi approfondita dei processi e dal loro continuo miglioramento (più che il «cosa», bisogna cercare di cambiare il «come»): il lean mira proprio a una innovazione gestionale, di processo, di sistema. SPAZIO: anche lo spazio occupato (aree di stabilimento, aree di uffici, dimensione in byte di software, etc) costituisce un costo che è possibile ridurre. Lo spazio infatti va anche riscaldato, illuminato, ordinato, pulito, manutenuto. Tendiamo a dare per scontato la presenza di spazio e a occupare tutto lo spazio che abbiamo a disposizione, invece potremmo lavorare in modo anche più efficace e meno faticoso occupando la metà dello spazio che usiamo di solito. Doversi muovere in molto spazio aumenta i nostri movimenti e trasporti, che come vedremo non sono attività a valore (anzi, sono veri e propri sprechi). macchine spazio

La Casa del Lean REV_00 La vera origine di quello che in Occidente è stato chiamato “Lean” è il TPS, ovvero il Toyota Production System, sistema di organizzazione della produzione inventato negli anni ’50-’60 presso la Toyota da Sakichi Toyoda (fondatore dell’Azienda), Kiichiro Toyoda (il figlio) e in particolare dall’ingegnere Taiichi Ohno, responsabile della produzione. Anche Shigeo Shingo, consulente della JMA (Japan Management Association) esperto nel miglioramento della gestione di fabbrica, ha preso parte alla fondazione dei principi e dei concetti base del TPS. Alla base del TPS si trova l'idea di “fare di più con meno”, cioè di utilizzare le risorse disponibili nel modo più produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica. Questo è comprensibile se si considera che la Toyota, nell'immediato dopo-guerra, si trovava in condizioni gravissime di mancanza di risorse (sull’orlo della bancarotta!), come peraltro gran parte dell’ industria del Giappone, uscito sconfitto e letteralmente distrutto da una guerra devastante. Quindi il contesto della nascita del TPS è quello della sfida di rinascere dopo una devastante crisi. Il sistema TPS può essere visto come un tempio, i cui elementi fondamentali a cui possiamo ricondurre tutto sono: il pilastro del JIDOKA: controllo automatico dei difetti  l’idea che la qualità deve essere qualità al 100%, cioè qualità alla fonte (ogni persona in azienda fa qualità, ogni persona è responsabile che la sua attività generi degli output di qualità, ogni persona deve organizzare il proprio processo in modo da non trasferire difetti ai suoi clienti) il pilastro del JUST-IN-TIME: produzione “tirata” dal cliente  just-in-time significa produrre solo ciò che serve, solo nel momento in cui serve (cioè fare solo ciò che il cliente vuole ed è disposto a pagarmi). Significa creare un flusso nel processo, evitare di far stagnare le cose. l’HEIJUNKA: costanza dei ritmi produttivi  la base su cui costruire il tempio è la stabilità, data dalla creazione di standard condivisi che permettono a tutti di raggiungere risultati uniformi e ripetibili. Ricordiamo il cuore pulsante del sistema Toyota, il suo motore: il KAIZEN, cioè il miglioramento continuo. Anche gli standard infatti non sono vincoli rigidi, fissi: sono la base per il miglioramento, infatti devono essere continuamente modificati e migliorati. PERSEGUIRE IL KAIZEN SIGNIFICA ACCETTARE CHE QUALSIASI COSA NOI FACCIAMO NASCONDE ANCORA DEGLI SPRECHI, PUO’ ESSERE MIGLIORATA.

Da Toyota a…

Miglioramento continuo Nessuna azienda è riuscita a migliorare e adattarsi tutti i giorni in tutti i processi in modo così sistematico, efficace e continuativo come Toyota Quello che Toyota fa è insegnare (coaching) a tutte le sue persone il pensiero scientifico, che è una capacità fondamentale alla base del TMS e di tutti gli sforzi di miglioramento Scientific thinking

Evoluzione del concetto di Lean Primi anni 2000: Best practice giapponesi da copiare 2005: TPS come modello di gestione industriale 2010: Insieme di principi, metodi e strumenti di innovazione gestionale per aumentare la competitività delle imprese ed eliminare gli sprechi 2012: Uno sforzo continuo di miglioramento del sistema, per velocizzare il flusso di materiali e informazioni in tutte le Value Stream, combattendo le 3 MU, nell’ordine, MURA (variabilità), MURI (sforzo eccessivo), MUDA (spreco) 2013: Il Lean consiste nell’ «allenare» e sviluppare continuamente le persone, affinché accettino, affrontino e vincano sfide continue e crescenti. Lean Manufacturing Lean Thinking Lean Management