La progettazione organizzativa Capitolo 25

Il rapporto strategia-struttura I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e Greiner La strategia determina la struttura Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza La struttura condiziona la strategia (apprendimento) La struttura può essere un vincolo all’implementazione

La progettazione delle strutture organizzaztive microstruttura macrostruttura La progettazione avviene nel rispetto degli obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali. Occorre anche valutare il grado di investimento richiesto e la natura delle forze professionali presenti sul mercato

Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione: - poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: progettazione di una nuova struttura riconfigurazione della struttura precedente; In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

Le fasi della progettazione definizione di obiettivi e funzioni scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia efinizione delle responsabilità operative all’interno delle unità primarie definizione della microstruttura definizione del sistema di relazioni La definizione dell’organico per i costi che esso comporta è una delle scelte più difficili.A tale riguardo occorre porre attenzione: alle professionalità alle alternative adottabili (outsourcing) il livello di strutturazione e dunque di rigidità da conferire alla struttura le modalità di reclutamento

I criteri per la progettazione organizzativa Minimizzare i costi di coordinamento (massimizzando l’interdipendenza intra-organizzativa e minimizzando l’interdipendenza tra unità organizzative) Economie di specializzazione, minimizzando la differenziazione dentro le unità organizzative e massimizzando la differenziazione tra unità organizzative Economie di scopo, attraverso l’aggregazione di attività Trade off tra costi di produzione e di controllo/coordinamento Non aggregare attività incompatibili

IL MODELLO ORGANIZZATIVO Funzionale (basato sui compiti) Divisionale (basato sui risultati) Forme innovative: Organizzazioni per processi Holding Organizzazioni reticolari e cellulari

La struttura organizzativa holding Può essere considerata una formula di passaggio dall’organizzazione funzionale e quella multidivisionale. La multidivisionale rispetto alla holding: è giuridicamente formata da un’unica società ha un minore decentramento ha una grossa struttura di staff centrale La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad un’espansione dell’impresa in un’ottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..

La struttura holding rappresenta un incentivo all’autonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione. Un aspetto nodale sono le modalità di coordinamento tra le diverse unità e con la capo-gruppo. L’area è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali. Tra le soluzioni: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo; la diffusione dei comitati.

LE DIFFICOLTA’ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento: FATTORI INTERNI: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura FATTORI ESTERNI: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc. Vi sono: CAMBIAMENTI PARZIALI “DRAMMI ORGANIZZATIVI”