LA GESTIONE DEL GRUPPO DI LAVORO Domenico Simeone Università degli Studi di Macerata

IL GRUPPO Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

IL GRUPPO DI LAVORO Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

GRUPPO GRUPPO DI LAVORO Uniformità Interazione Coesione Interdipendenza Differenze Negoziazione Integrazione GRUPPO DI LAVORO Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

BISOGNI DELL’INDIVIDUO BISOGNI DEL GRUPPO Appartenenza Coesione Uniformità Differenziazione Stima Autostima Identità Sicurezza Contribuzione BISOGNI DELL’INDIVIDUO Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

LEADERSHIP Bisogno di equilibrio Bisogni dell’individuo MEMBERSHIP del gruppo GROUPSHIP Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

Figure interiorizzate INDIVIDUO Figure interiorizzate Sentimenti Immagini Bisogni Abilità Esperienze GRUPPO DIMENSIONE INTERNA DIMENSIONE RAPPRESENTATA DIMENSIONE REALE DIMENSIONE SOCIALE Cultura Valori Obiettivi Compiti Pluri-appartenenze Modelli SOCIALE ORGANIZZATO ORGANIZZAZIONE

Rappresentazioni cognitive GRUPPO Miti Fantasmi Emozioni DIMENSIONE INTERNA DIMENSIONE RAPPRESENTATA DIMENSIONE REALE Rappresentazioni cognitive Stereotipi Ideali Membri Compiti Risorse DIMENSIONE SOCIALE Altri gruppi Ruoli Regole Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

GRUPPO DI LAVORO OBIETTIVO METODO RUOLI LEADERSHIP COMUNICAZIONE CLIMA SVILUPPO Modificato da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

COMUNICAZIONE INTERAZIONE INFORMAZIONE TRASFORMAZIONE Dialogo Contratto INTERAZIONE COMUNICAZIONE INFORMAZIONE TRASFORMAZIONE Flusso Conoscenza Cambiamento Creatività

COMUNICARE Essere chiari Essere completi Esporre in modo logico e ordinato Lasciar parlare Dimostrare attenzione e coinvolgimento Verificare la propria comprensione ESPORRE ASCOLTARE COMUNICARE CONVINCERE RISPONDERE Suscitare interesse e attenzione Essere persuasivi Ottenere il consenso Rimanere aderenti al tema Adattare il linguaggio agli interlocutori Risolvere dubbi e incertezze

Tratto da G. P. Quaglino, S. Casagrande, A Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

Tratto da G. P. Quaglino, S. Casagrande, A Tratto da G.P. Quaglino, S. Casagrande, A. Castellano, Gruppo di lavoro Lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992.

Ricerche sul “leadership behavior” Orientamento alle persone Orientamento al compito Università del Michigan (1961) Centrato sulla persona Centrato sul lavoro Università dell’Ohio (1957) Sostegno Realizzazione Università del Texas (1964) Interesse per le persone Interesse per la produzione

(-) Interesse per le persone (+) 9.9 Il conseguimento dei risultati è opera di persone impegnate; un comune interesse allo scopo dell’organizzazione porta a rapporti di fiducia e di rispetto 1.9 Una premurosa attenzione Per i bisogni relazionali porta a un’atmosfera e a una qualità del lavoro amicalmente favorevole 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5.5 Ricerca di equilibrio (-) Interesse per le persone (+) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (-) Interesse per la produzione (+) 1.1 Il minimo sforzo possibile per svolgere il lavoro richiesto è adeguato a mantenere la propria appartenenza all’organizzazione 9.1 L’efficienza deriva da condizioni di lavoro che non consentono all’elemento umano d’interferire se non in misura minima

5 principali stili di leadership 1.1 Leader debole: ha punteggi bassi su entrambe le dimensioni ed è quel leader che limita i suoi sforzi al minimo indispensabile per mantenere la sua posizione; 9.1 Leader manipolabile: è interessato soprattutto alla produzione e per questo può avere la tendenza a trattare le persone in modo strumentale; 1.9 Leader amichevole: è particolarmente interessato alla relazione con le persone ed è particolarmente orientato a mantenere un’atmosfera di lavoro amichevole, senza molto interesse per la produttività; 5.5 Leader moderato: ha un interesse intermedio, sia per la produzione sia per le persone ed è orientato a mantenere una prestazione soddisfacente e un buon clima; 9.9 Leader della squadra: ha un elevato interesse sia per le persone, sia per la produzione ed è teso a ottenere la migliore prestazione possibile, alimentando, al contempo, un buon clima di gruppo.

Teoria dello scambio tra leader e collaboratori R. House (1971) Importanza dei fattori situazionali (Collaboratori e contesto) ed individuazione di 4 diversi stili di leadership: direttivo di sostegno partecipativo realizzativo

Stile direttivo Questo stile è appropriato quando i collaboratori richiedono una leadership piuttosto autoritaria, ovvero esprimono il bisogno di essere seguiti da vicino nella realizzazione del compito, quando il loro locus of control è prevalentemente esterno e quando la loro abilità è bassa. Il contesto in cui lo stile direttivo può funzionare è quello in cui il compito è complicato e ambiguo, l’autorità formale del leader è elevata e il lavoro di gruppo soddisfacente. In questo caso lo stile direttivo, attraverso la strutturazione del percorso di raggiungimento dell’obiettivo, fornisce l’adeguato contenimento.

Stile di sostegno Questo stile è appropriato quando i collaboratori non desiderano una leadership autoritaria, hanno un locus of control interno e sono estremamente abili. Il contesto in cui questo stile può funzionare è quello in cui il compito è semplice, l’autorità formale bassa e il gruppo di lavoro non fornisce l’adeguata soddisfazione per il lavoro, che dunque deve essere fornita dal leader attraverso comportamenti di elevata considerazione per i collaboratori.

Stile partecipativo Questo stile è appropriato quando i collaboratori vogliono essere coinvolti, hanno un locus of control interno e sono piuttosto abili. Il contesto in cui questo stile è adeguato è caratterizzato da un compito complesso, mentre le variabili di autorità e soddisfazione per il lavoro sono ininfluenti. Il leader partecipativo tende ad includere i collaboratori nel prendere le decisioni.

Stile realizzativo Questo stile è appropriato quando i collaboratori sono aperti ad una leadership autocratica, hanno un locus of control interno e la loro abilità è elevata. Il contesto in cui questo stile è adeguato è caraterizzato da un compito semplice e un’elevata autorità. Il leader realizzativo pone obiettivi molto elevati ma raggiungibili e si attende che i collaboratori li raggiungano: quando questo avviene riconosce il lavoro realizzato.In sintesi il leader è sia direttivo, sia di sostegno.

La leadership trasformazionale B. Bass (1985) Si manifesta quando il leader: Sa stimolare tra colleghi e collaboratori la volontà di guardare al proprio compito professionale da differenti prospettive; Sa alimentare la consapevolezza circa la missione e la visione dell’organizzazione; Sa spronare colleghi e collaboratori verso più elevati standard di prestazione; Sa motivare e andare oltre l’interesse personale, concentrandosi sull’interesse del gruppo.

Le 4 “I” della leadership trasformazionale Ottenere fiducia, essere modello di ruolo con cui i collaboratori possono identificarsi Influenza Idealizzante Dotare di significato il lavoro, delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative Motivazione Ispirazionale Sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini Stimolazione Intellettuale Grazie ad una comunicazione personalizzata, facilitare la crescita e le opportunità di apprendimento Considerazione Individuale

Leadership e trasformazione Sfidare i processi (challenging the process) Ispirare una visione condivisa (inspiring a shared vision) Favorire la possibilità d’azione dei collaboratori (enabling others to act) Indicare la strada (modeling the way) Incoraggiare le persone (encouraging the heart)

Leadership orientata all’apprendimento e al cambiamento Visione e sfida Credibilità e fiducia Motivazione ed empowerment Esempio e guida

La visione Fornisce un legame tra il presente e il futuro; Infonde energia nei membri del gruppo verso gli obiettivi attesi; Dà significato al lavoro; Stabilisce standard di eccellenza per l’organizzazione.

I tratti distintivi della visione È attraente per molti (ha un ampio richiamo); Alimenta la speranza; Riflette grandi ideali; Definisce la destinazione e il percorso; Si occupa del cambiamento.

Le tre fasi del processo di costruzione della credibilità Chiarezza Unità Intensità Pratiche della credibilità Scoprire sé stessi Stimare i collaboratori Affermare i valori condivisi Sviluppare le capacità Mettersi a servizio dell’obiettivo Sostenere la speranza

Dimensioni chiave della fiducia Integrità Competenza Consistenza Lealtà Apertura

Leadership ed empowerment Fare in modo che i collaboratori ricevano informazioni puntuali e continue sulla prestazione organizzativa; Fare in modo che i collaboratori possano apprendere le conoscenze e le competenze adeguate per contribuire agli obiettivi organizzativi; Dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni significative; Aiutare i collaboratori a comprendere il significato e l’impatto del loro lavoro; Riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione dei risultati dell’organizzazione.

Guida ed esempio Il leader dà l’esempio attraverso comportamenti coerenti con i valori condivisi dall’organizzazione. A partire da questa indispensabile premessa il leader può essere guida e dunque: Costruire un team Trasmettere passione Creare una cultura organizzativa (valori comuni) Dare vita a relazioni positive Stimolare la crescita

Motivare La motivazione salda il legame tra le persone e gli obiettivi poiché rappresenta la tensione verso l’azione. La motivazione è infatti quella spinta capace di sostenere le persone nel raggiungimento di determinati risultati: è compito del leader dimostrare la propria motivazione e, al contempo, motivare i collaboratori, stimolandoli a raggiungere gli obiettivi prefissati.

La motivazione È l’energia che alimenta la dinamica dei comportamenti e delle azioni individuali, e la dirige e orienta verso il conseguimento di finalità generali o specifiche.

Prestazione Azione “Fare” Motivazione al lavoro Motivazione in VS Motivazione in organizzazione “Stare” Appartenenza Relazione

opportunità che col-lega La motivazione come vincolo che lega “Appello motivazionale” DARE vs GUIDARE “Sfida motivazionale” La motivazione come opportunità che col-lega

+ - - + M O T SFIDA COINVOLGIMENTO I V A Z N E ADEMPIMENTO RINUNCIA ADEMPIMENTO - + S O D D I S F A Z I O N E

EMPOWERMENT Autoefficacia + autodeterminazione ENGAGEMENT Impegno + Presenza psicologica COMMITMENT Fiducia + alleanza Coinvolgimento + partecipazione INVOLVEMENT MEMBERSHIP Riconoscimento + identificazione

Il fallimento della leadership Insensibilità, intimidazione; Freddezza, distanza, arroganza; Tradimento della fiducia personale; Ambizione eccessiva, centratura su di sé; Problemi specifici; Incapacità di delegare e di fare squadra; Incapacità di scegliere i collaboratori