Destination Management e Destination Marketing 08 ottobre 2009 ECONOMIA E MARKETING DEL TURISMO (SECS-P/08) (LTPGT) a.a. 2009/2010 Stefan Marchioro

La destinazione (1) La destinazione è quel “contesto geografico” (luogo, comprensorio, piccola località) scelto dal turista o dal segmento di turisti come meta del proprio viaggio La destinazione viene definita dai diversi bisogni e dalle richieste dell’ospite (potenziale) e dai servizi che egli intende consumare La delimitazione geografica varia in base all’origine dell’ospite in base alle conoscenze e alle informazioni che l’ospite (potenziale) ha sulla destinazione La destinazione viene definita dall’ospite (potenziale). Ogni visitatore, ogni ospite definisce la destinazione come una combinazione di prodotti e servizi che intende consumare nella delimitazione geografica che decide.

La destinazione (2) Nel settore turistico oggi le vere entità concorrenziali in ambito sono proprio le destinazioni (Pechlaner/Weiermair, 1999, 2000). Esse sono spazi geografici, in cui l‘ospite trova tutte quelle prestazioni che ritiene necessarie al suo soggiorno. Questi spazi geografici cambiano a seconda del segmento degli ospiti: Più è lontano il luogo di residenza dell‘ospite e più è ampia la destinazione; più specifico è l‘interesse dell‘ospite potenziale e più ristretta è la destinazione. Ciò comporta una sovrapposizione delle destinazioni e del marketing delle diverse destinazione.

Nuovo scenario competitivo (1) La libertà di viaggiare è nata prima della libertà di interscambio commerciale Per i turisti scoprire destinazioni nuove e sempre più lontane rappresenta un’esigenza di fondo insita nel concetto stesso di vacanza Il settore turistico è costretto sempre ad adeguarsi al costante allargamento dei mercati L’attuale estendersi dell’ OFFERTA a livello mondiale ne ha talmente modificato la dinamica che, al confronto, la crescita della DOMANDA appare modesta

Nuovo scenario competitivo (2) Le NUOVE DESTINAZIONI più lontane hanno spesso COSTI INFERIORI e quindi PREZZI PIU’ COMPETITIVI A livello quantitativo l ‘OFFERTA è cresciuta enormemente L’allargarsi della DOMANDA modifica il comportamento di viaggio (valenza spaziale del viaggio, durata del soggiorno, requisiti diversi in base alla cultura, ecc.) Non esiste “il” Prodotto Turistico ma “i” PRODOTTI TURISTICI

Nuovo scenario competitivo (3) La Globalizzazione dei mercati turistici ha indotto un intensificarsi della concorrenza Si è cercato di far fronte alle sfide del mercato mondiale stimolando il Turismo di Qualità L’evoluzione di tali tendenze è culminata nell’esigenza di Destination Management Destination Marketing IL PRODOTTO TURISTICO E’ DA GESTIRE (DM) E DA COMMERCIALIZZARE (DMkt) NELLA SUA GLOBALITA’

Destination Management (1) ………si presta ad un‘interpretazione ISTITUZIONALE Si intendono le Istanze di governo con le relative competenze decisionali e direttive FUNZIONALE Si intende la Pianificazione, Organizzazione, Gestione e controllo delle imprese

Destination Management (2) La definizione di Destination Management dipende anche dal contesto culturale, politico e normativo A livello di contenuti il Destination Management si configura in maniera completamente diversa tra Stati Uniti ed Europa ma anche tra i vari paesi/regioni europei/e In Europa (PMI) il Destination Management è divenuto competenza fondamentale ai fini dello sviluppo delle Regioni Turistiche

Destination Marketing (1) Il Destination Management è un concetto più ampio rispetto a quello di Destination Marketing (le 4 P) = funzione di marketing all’interno della destinazione prescindendo dai criteri secondo cui questa è stata definita

Destination Marketing (2) Diverse interpretazioni: …le destinazioni dovrebbero essere gestite come imprese o gruppi aziendali …ci si dovrebbe limitare a un indirizzo omogeneo a dipendenti e popolazione locale …cooperazione in determinati ambiti (es. Ricerche di mercato) preservando l‘autonomia decisionale della singola impresa

Management della destinazione (1) Management e marketing della destinazione significa determinazione conseguente dei servizi turistici e delle organizzazioni che si occupano di questi servizi in base alle richieste dell’ospite (potenziale). Quest’ultimo percepisce sempre meno i confini politici di un territorio e richiede un pacchetto di servizi in base al tipo di vacanza e situazione, oltrepassando i confini delle organizzazioni turistiche locali e regionali. Da un lato questa situazione richiede un rapporto più flessibile fra i diversi livelli delle organizzazioni turistiche (locale verso comprensoriale verso regionale), dall’altro lato una regolamentarizzazione chiara dei rapporti a seconda dei compiti da svolgere e delle problematiche da risolvere. La creazione di organizzazioni volte ad un management della destinazione diventa il principio base per una gestione vincente delle organizzazioni turistiche.

Management della destinazione (2) I set di prodotti richiesti dai diversi ospiti sono di volta in volta diverse combinazioni per ogni ospite La destinazione può essere una composizione di diversi livelli di destinazione È necessario “plasmare” la destinazione Per essere competitiva, la destinazione deve essere organizzata in modo tale che l’integrazione e la cooperazione tra servizi, prodotti e livelli geografici siano il punto di forza.

Catena dei servizi di una destinazione Soggiorno Informazione e prenotazione Viaggio Informazione sul posto Alloggio vitto trasporto Attività e animazione Divertimento Partenza Fidelizzazione La catena del valore, ovvero l’insieme integrato delle prestazioni, è rimasta invariata nella struttura evolvendosi però a livello di contenuti

Condizioni generali In Europa l’industria turistica ha avuto una crescita fondata sulla proprietà individuale: le strutture e le destinazioni storicamente radicate si sono evolute lentamente e si esprimono in una miriade di Piccole Medie Imprese/imprenditori L’esperienza in materia di politica dell’ordinamento dimostra come gli sviluppi che nascono a livello decentrato abbiano maggiori possibilità di riuscire rispetto ai programmi imposti a livello centrale Le rilevanti trasformazioni subite dalla domanda turistica – il progressivo differenziarsi delle esigenze dei turisti, che mutano sempre più rapidamente – impongono agli operatori un costante adeguamento Fino a quando i bisogni sono stati semplici e statici la problematica non risultava tanto urgente, oggi sono necessarie nuove competenze

Nuove condizioni generali (1) Competenze fondamentali sono... ... Il complesso integrato e coordinato (attraverso processi di apprendimento) di tecnologie, know-how, processi, esperienze ed attuazioni che sono riconoscibili e di valore per i clienti sono migliori rispetto alla concorrenza permettono l’accesso a più mercati possibili (vedi Hinterhuber, 1996: 11)

Nuove condizioni generali (2) Competenze di base sono... Capacità specifiche nei singoli settori funzionali (p.es. Marketing) Capacità specifiche che comprendono molti settori funzionali (p.es. Information technologies) processi commerciali che influiscono sulla customer satisfaction. Un esempio sono le competenze di base della Benetton, sviluppatesi sul piano processuale: taglio, colorazione, design, marketing e informazioni di vendita sono stati gestiti ad un punto tale che il mercato dell’abbigliamento per il tempo libero, per lo sport e per i bambini è stato rivoluzionato. Vi sono quindi esigenze di formazione: maggior livello formativo = migliore capacità di adeguamento

Quali sono gli elementi per la. definizione dei prodotti Quali sono gli elementi per la definizione dei prodotti? (lista non completa) Bacino Termale-Euganeo Termalismo (Terme & Terapie/Terme & Benessere) Cultura Termalismo tradizionale (“approccio scientifico”) Enogastronomia/Prodotti tipici Artigianato Shopping Centri minori Parchi naturali Cicloescursionismo Sport Congressi

Quali sono gli elementi per la. definizione dei prodotti Quali sono gli elementi per la definizione dei prodotti? (lista non completa) Padova e d’intorni Città media-metropoli Congressi Business Fiere Shopping Sport Città d’arte Padova Città dell’Affresco Padova Città della Scienza Padova Città del Santo Mostre ed Eventi Turismo trasversali (“Padova Città d’Acque”, “I Luoghi Letterari”) Enogastronomia, La Carta dell’Eccellenza Padova Città e Provincia d’acque I Luoghi Letterari Artigianato Le Città Murate e i Centri Storici Eventi e rievocazioni storiche Parchi naturali

Bacino Termale-Euganeo (esempio) Salute/Benessere Competenza fondamentale Competenza fondamentale (Integrazione di capacità specifiche, esperienze, risorse, conoscenze e tradizioni) Natura Cultura

„Padova e d‘intorni“ (esempio) Business Competenza fondamentale Competenza fondamentale (Integrazione di capacità specifiche, esperienze, risorse, conoscenze e tradizioni) Nuovi Turismi Cultura

Competenze fondamentali nella Provincia di Padova (esempio) Salute/Benessere Business Competenze fondamentali Terme Competenze fondamentali Padova …… Natura Cultura Nuovi Turismi = Base per la creazione di Prodotti Complementari = Base per la creazione di Prodotti Complementari

Coordinamento e Collaborazione (1) La collaborazione e il coordinamento sono sempre stati fondamentali nel turismo Oggi i requisiti fondamentali di tali azioni non sono cambiati ma lo sono i contenuti Le organizzazioni turistiche tradizionali non sono riuscite a tenere il passo con tale evoluzione né in termini di dimensione né in quanto a dotazioni di risorse

Coordinamento e Collaborazione (2) IERI  tante piccole organizzazioni, atteggiamenti particolaristici, ripartizione a pioggia dei finanziamenti, scarsità di risorse Oggi  necessità di entità di maggior respiro per recepire con efficienza nuove funzioni Si tratta non di creare altre destinazioni quanto un sistema organizzativo in grado di assumere le varie funzioni espletandole in modo coerente ed efficiente

Processi per la creazione di valore aggiunto Ricerche di Mercato Sviluppo di Prodotti Management di infrastrutture e di iniziative Marketing (promozione e distribuzione) Marchio Creazione di network verticali ed orizzontali

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 1: sviluppo ulteriore di destinazioni conosciute C A B

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 1 Vantaggi: esistenza di un marchio molto forte focalizzazione su poche e forti destinazioni punti di vista del mercato e del cliente vengono totalmente rispettati concentrazione delle risorse finanziarie creazione di pochi centri-competenza possibilita‘ di essere presenti sul mercato internazionale

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 1 Svantaggi: scarsa considerazione di località con un potenziale di destinazione meno forte perdita di risorse scarsa motivazione in quelle località che vengono prese meno in considerazione

Strategie per la creazione di destinazioni Strategie 2: „coperatura dell‘intera area“ C A B D

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 2 Vantaggi: sostegno politico forte motivazione in tutte le località favorisce la disponibilità verso la cooperazione La concorrenza fra le località ha delle conse-guenze positive per l‘intera area

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 2 Svantaggi: Le richieste dell‘ospite potenziale si trovano in secondo piano rispetto alle esigenze politiche, geografiche e topografiche perdita di una certa efficienza dovuta a compromessi politici nessuna concentrazione delle forze (p.e. USP)

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3: „centralizzazione“ 1 2 3 5 4

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3 Vantaggi strutture organizzative ben definite: compiti, competenze e responsabilità sono regolarizzate reti di collaborazione con altri settori sono più efficienti concentrazione sulle risorse

Strategie per la creazione di destinazioni Strategia 3 Svantaggi posizionamento di destinazioni ulteriori risulta difficile scarsa possibilità di cooperazione dipendenza politica normalmente è più forte