Le forme organizzative Ciascuna è caratterizzata da: Diversa combinazione degli elementi di base dell’organizzazione Specifica modalità di coordinamento e controllo Semplice e sue varianti Funzionale Funzionale modificata Divisionale Matrice

La forma imprenditoriale La forma artigiana Il gruppo dei pari Le forme semplici La forma imprenditoriale La forma artigiana Il gruppo dei pari

Il caso “Luman” “È una piccola impresa del mobile-arredo fondata da Renato Garattini nel 1980” «Oltre al Garattini in Lumen lavoravano due collaboratori, Sergio Tassi e Carlo Filippone. Tutti facevano un po’ di tutto (dal ritiro del tavolame, al taglio delle sezioni, al controllo delle fasi di lavorazione, all’incollaggio, alla consegna dei telai)Le attività amministrative e contabili erano gestite dalla signora Gabry Verdelli» Attività semplice e ripetitiva Una macchina divide il tavolame essiccato Una macchina crea i tenoni I tenoni vengono incollati per creare il telaio

La struttura organizzativa della Lumen

La forma imprenditoriale L’elemento guida di questo tipo di configurazione è il basso grado di specializzazione Piccole dimensioni Una sola linea di prodotti destinata ad un insieme omogeneo di clienti (strategia non complessa) Dominanza della funzione tecnico-produttiva o commerciale Ambiente semplice e dinamico

La forma imprenditoriale: caratteristiche Ridotto sviluppo verticale Basso grado di formalizzazione Elevato grado di accentramento Basso grado di specializzazione Meccanismi di integrazione poco sviluppati e formalizzati

Varianti alla forma semplice: la forma artigiana Quali differenze rispetto alla forma imprenditoriale? Ruolo di problem solver del nucleo operativo Autonomia decisionale di tipo operativo Meccanismo di coordinamento prevalente: - standardizzazione delle conoscenze e delle professionalità, condivisione di un comune know-how Esempio: agenzia di viaggio, bottega di un restauratore, bottega di un orefice

Il gruppo dei pari caratteristiche Sfuma la distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo: - Diritti di proprietà diffusi - Partecipazione ai risultati economici (i soci sono dei veri e propri partner) Processo decisionale di gruppo - da una dimensione individuale a una dimensione di gruppo Il controllo del lavoro è compiuto da chi lo svolge Comunicazione informale Meccanismo di coordinamento: - mutuo adattamento

Problemi e ragioni di crisi  Forte sbilanciamento operativo Scarsa capacità di sorveglianza dell’ambiente “Code” di problemi non risolti (sovraccarico del vertice) Limiti allo sviluppo di strategie complesse ed alla crescita dimensionale Quando la dinamicità supera certe “soglie” la mancanza di specializzazione può costituire un limite Le limitate dimensioni non consentono l’accesso a competenze elevate e a tecnologie sofisticate

La decisione di produrre internamente l’intero prodotto finito: le finestre Un ampliamento dell’area produttiva con l’aggiunta di una nuova linea di produzione Creazione di nuovi reparti, (verniciatura e montaggio finale) La gestione di Lumen si complicò aumento dell’organico (assunti 10 operai) Il Garattini non riusciva più a coordinare tutte le attività ed a gestire le relazioni interne

Il caso LUMEN: la decisione Garattini tenne per sé la gestione dei rapporti con i fornitori e con i clienti; aggregò le persone all’interno di specifiche aree Crescente differenziazione e conseguente aumento del fabbisogno di coordinamento

Il superamento della crisi della struttura semplice richiede…… internalizzare le competenze; Delega di responsabilità a unità funzionali (specializzazione); Inserimento di un filtro tra vertice strategico e nucleo operativo

Quindi nel passaggio dalla forma semplice a quella funzionale Si sviluppa la dimensione orizzontale: l’esigenza di specializzazione e le dimensioni del sistema organizzativo richiedono non solo una maggiore formalizzazione, ma anche la creazione di unità organizzative (funzioni aziendali) Si sviluppa la dimensione verticale: si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo Si sviluppa la tecnostruttura standardizzazione dei processi operativi, dei metodi di lavoro e, più in generale, di tutti gli strumenti organizzativi che consentono alla linea manageriale intermedia di sostituire al coordinamento mediante supervisione diretta il coordinamento attraverso la standardizzazione

Caratteristiche Organi direttivi specializzati secondo il criterio della tecnica (input) Uso della delega Importanza fondamentale dei meccanismi di integrazione (forte differenziazione interna)

Ambiti di azione e di responsabilità Vertice strategico (direzione generale) Definisce i criteri di specializzazione delle attività Coordinamento interfunzionale Elabora la strategia generale (chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti, come li vogliamo servire)

2. La linea manageriale intermedia Funzione di filtro Convertono gli obiettivi generali in sotto-obiettivi operativi Trasmettono al vertice informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le strategie e migliorare il processo decisionale Decisioni tattiche e operative Attività di coordinamento e di controllo Funzione di confine

3. Il nucleo operativo Svolgimento delle operazioni elementari connesse con la specializzazione della propria funzione: chi lavora al servizio ricevimento dovrà svolgere tutte quelle attività strettamente connesse a tale specifica funzione aziendale.