Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Le metodologie di product costing tradizionali sono caratterizzate da livello di precisione e onerosità diverse In ogni caso, tutte le metodologie prevedono unallocazione dei costi comuni (gli overhead nel caso del JOC, i costi di conversione nelloperation e nel process costing) proporzionale a qualche grandezza (la base di allocazione nel caso del JOC, le unità equivalenti per il process costing, i tempi di permanenza nei reparti per loperation) legata in ogni caso ai volumi di produzione. Ma fattori quali: la crescente complessità delle attività; il numero e limportanza crescente di attività non legate ai volumi il peso crescente degli overhead sul totale dei costi dimpresa mettono in crisi questo tipo di criteri, e rendono necessarie metodologie più appropriate

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Inoltre: i sistemi di rilevazione ed elaborazione dati diventano sempre più sofisticati e meno costosi (ruolo dellinformation technology) diventa meno oneroso rilevare ed elaborare informazioni più dettagliate e precise aumentano i rischi legati ad una contabilità altamente approssimativa

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing (ABC) Introduce il concetto di attività, quale elemento di collegamento tra le risorse (e i costi associati) e i prodotti: RISORSA 1RISORSA 2RISORSA 3 ATTIVITA 1ATTIVITA 2ATTIVITA 3 PRODOTTO APRODOTTO BPRODOTTO C

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing Esempio (1/4) LImpresa ABC utilizza una macchina per la realizzazione dei lotti di due prodotti: le penne blu, prodotte su vasta scala (90 unità) e le penne verdi (10 unità). Il tempo macchina richiesto per la realizzazione di una unità di prodotto è il medesimo per le penne blu e verdi ed è pari a 1 min/u. In 120 minuti, la ABC effettua le seguenti operazioni: produzione di 90 unità di penne blu (90 minuti); riattrezzaggio della macchina (10 minuti); produzione di 10 penne verdi (10 minuti); riattrezzaggio della macchina (10 minuti); Il costo della macchina, per i 120 minuti considerati, è di 1200 £.

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (2/4) Allochiamo il costo della macchina ai due prodotti con metodo tradizionale, scegliendo come base di allocazione il tempo macchina Coeff. Allocazione k = 1200£/100 h = 12 £/h costo macchina allocato alla penna blu = 12£/h*1h/u = 12 £/u; costo macchina allocato alla penna verde = 12£/h*1h/u = 12 £/u. ai due prodotti viene allocato il medesimo costo macchina poiché la penna verde è un prodotto non standard, può essere venduto sul mercato ad un prezzo > rispetto alla penna blu si è incentivati ad aumentare la produzione di prodotti non standard, con il conseguente aumento imprevisto di costi indiretti legati alla necessità di riattrezzare la macchina (setup)

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (3/4) In realtà, la risorsa macchina viene utilizzata per due distinte attività: la lavorazione vera e propria (100 minuti) il setup (20 minuti) è possibile associare a ciascuna delle due attività una parte del costo macchina complessivo: costo attività di lavorazione = 1200£ * 100min/120min = 1000 £ costo attività di setup = 1200£ * 20min/120min = 200 £ per ciascuna attività è quindi opportuno allocare i costi ai due prodotti scegliendo una base di allocazione diversa: il tempo di lavorazione per lattività di lavorazione il numero di lotti per lattività di setup

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (4/4) Questo consente, per ciascuna attività, di scegliere la base di allocazione che meglio spiega il consumo della risorsa nella specifica attività considerata –coeff. all. k L (att. di lavorazione) = 1000 £ / 100 min = 10 £/min –coeff all. k S (att. di setup) = 200 £ / 2 setup = 100 £/setup costo macchina allocato alla penna blu: 10 £/min * 1 min/u £/setup * 1 lotto/90 u = 11,1 £/u costo macchina allocato alla penna verde: 10 £/min * 1 min/u £/setup * 1 lotto/10 u = 20 £/u il costo dei due prodotti è significativamente diverso!

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing: i passi logici 1) identificare le attività che determinano il consumo delle risorse e il loro peso relativo (in termini di consumi) 2) determinare il costo di ciascuna attività, sulla base del rispettivo consumo di risorse 3) identificare i resource driver per ciascuna attività, ossia le grandezze che spiegano lutilizzo di ciascuna attività da parte dei prodotti 4) allocare i costi delle attività ai prodotti, tramite i resource driver identificati

Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing: vantaggi e svantaggi LABC consente di distinguere tra attività legate ai volumi produttivi e attività che dipendono da altri fattori (ex. set-up) Il metodo può essere applicato anche a qualunque tipo di costo (non solo ai costi di prodotto) il metodo è in genere molto onerosoè opportuno utilizzarlo laddove sia veramente necessario conoscere, con precisione, il costo di un prodotto